咩咩：假如我有了一个王健林所说的“小目标”，我会怎么做？你会怎么做？他会怎么做？
今天，我们要为四川华西医院的刘进教授点赞，因为，他将自己的“小目标”全部捐出！为了医学公益事业！
9月27日下午，“刘进教授住院医师规范化培训发展基金”捐赠仪式在四川大学举行。作为我国现代住院医师规范化培训的倡导者和实践者，四川大学华西医院麻醉手术中心刘进教授将个人所得的1亿元捐出，在华西医院设立专项规培发展基金，用于激励住院医师、带教师资，提高住院医师临床能力。
这也是我国首个由个人捐赠设立的专项规培发展基金。
据公开信息显示，刘进，四川大学华西医院麻醉手术中心主任，麻醉与危重症医学教研室主任，麻醉转化医学国家地方联合研究中心主任。中国医师协会麻醉学医师分会首任会长；中华医学会麻醉学分会第十一届委员会主任委员。
“我今年65岁，要退休了，有人会说1亿元不是个小数目，对一个家庭来说是一笔不菲的财富，但是，我和我的家人都认为，这笔钱用于我们家庭去过上更为舒适的退休生活，是一种浪费，而捐赠给住院医师规范化培训的事业，更具有社会意义，更能体现我们的人生价值。我从事研究和转化20多年了，在规范化培训这条路上也走了20多年了，希望这笔钱能让更多的规培医生和老师们在这条路上继续前进，为基层培养更多合格的“健康守门人。”
这话说得真好！大善之举感动了万千网友。“医者仁心，达者兼济天下”“值得敬佩的大教授”“牛人”“这才是实现人生价值的终极目标”……
众所周知，华西医院在全国都是数一数二的，之所以这么牛，就是因为有许多像刘进大专家教授这样的医生。
这样的名医、牛人，在专业领域自然也是杠杠的。今天，咩咩推荐一篇刘进谈管理的文章《如何做一个合格的科主任?》
这是刘进教授在2019年7月5日开展的《科主任大讲堂》现场，毫无保留地管理经验分享。话不多说，很精彩，学起来！作为机关干部，我们会从中获益良多。“随便咩咩”是以推荐。来源：根据网络信息整理。转发本文主要用于同读友学习交流成长，版权属于原作者，如有侵权，请后台联系。
作为部门负责人，特别是临床学科的科主任和大型平台科室的主任，我要做的工作，从大的方面要满足这些需求：第一、医院的改革、社会及病人的需求；第二、医院发展和学科建设的需求；第三、科室员工的需求。病人和社会是什么需求？病人来看各种各样的医生，看各种各样的病，他们共同的需求是一样的。他认为自己有病了，寿命不如自己的同龄健康人，或者生活质量低于自己的同龄健康人。所以，他们来看病的最终目的，第一希望延长自己的寿命，第二希望能够提高自己的生存质量。只有努力提高病人的生存率（Save more life），延长病人的寿命、提高生存质量（Save higher quality of life），提高病人的满意度（Satisfymore patients），节约医疗资源（Save more medical resources），才能达到病人和社会对于医学的需求。作为科主任，要和领导沟通（我们的领导主要是院长、书记、副院长、副书记），我想最最重要的是要正确看待主任和院长之间的关系。必须要建立对院领导的充分信任，他们一定是希望你科室办好；另一方面他希望给你想得到的特殊支持时，你一定要表现出你有能力把它做得更好，是吧？所以，你经常碰见的问题可能是形成了一些恶性循环，院长不支持我，所以我的工作也就只能一般。而你一般，院长又会觉得你一般甚至还很落后，当然肯定不会给你特殊支持。如果给你特殊支持就会浪费资源，因为你可能做不好，因为你以前没有表现出你能做好。在给医院沟通的时候，千万不能只说你自己科室，要站在全院角度与院领导沟通。你一定要想到，既然你这个科室是医院不可缺少的，那你想做的事情一定也是全院需要的。那你就从全院角度出发，从医院发展的需求出发，你想做的事情对临床发展有什么好处？对满足社会的需求、病人的需求有什么重要性？当然，我们经常需要跟院长沟通。我们要想院长所想急全院所急。比如，……。开展这些工作可以促进医院的发展，满足社会的需求。那时无痛胃肠镜还很少，我们要从这个角度给医院沟通，正好我们院长也要做这个胃肠镜，然后我就抓住机会，亲自给他做了无痛胃肠镜，感觉很好。等院长刚刚醒，我们就开始给他讲了，第一在医学发展有什么重要性。第二我还给他算算经济账。他听了这些后，马上拍板，扩大无痛胃肠镜的工作，我们就达到了目的。科室与科室之间的关系，最重要的是以病人为中心，千万不能以医生为中心。以医生为中心，最后科室和科室之间一定会发生越来越大的矛盾，只有以病人为中心，这个科室与科室之间的矛盾才会降到最低。因为你们针对是同一个病人，而病人的需求是唯一的，大家都会去满足他的需求，我们医学的基础知识也是一样。只有这样才能才能够做到最好的。当然还要处理好和公司的关系，要做到双赢。因为我们并不生产产品，但是我们又必须要使用产品。根据产品的质量、价格、售后服务，来使用产品。绝不能有回扣和开单提成。我觉得这个对中层干部还是很重要的，就是不要有这个歪门邪道。要做好科室工作，科主任需要发挥科室内大部分人的积极性：第一，最大限度发挥科室大部分人的积极性，发挥好每一个人的积极性几乎做不到，但发挥大部分人的积极性是可以的。第二、高效率地组织工作。科室内部处理人与人之间的关系，关键是公平、公正、公开，还不能够参与利益之争，这个也很重要。（经典管理办法，读友多悟之）比如，我以前在麻醉科拿奖金的时候，每个月我就拿第3名。不管我做多少做什么，我就拿第三名的奖金。假如说我的奖金不与我做什么做多少完全挂钩的话，我就可能跟其他的人之间很少发生利益冲突。我这第三名有什么好处呢？我每个月都拿第三名，而第一名、第二名都是不断变化，每个月不一样；而我每个月第三，一年下来我就是麻醉科的第一名。为什么我要拿第一名？因为我要表示我对全科室承担的责任最重。但为什么不每个月都拿第一名呢？我算过，要是每个月都拿第3名，一年下来，虽然我将是第一名，但比年度第二名大概也就只多一点点，也不会有人觉得我这个人很自私，我觉得这样能比较好的处理关系。科主任要确定正确的发展方向，这很重要，但又要量力而行。在今后的5年10年，你们科室到底重点做什么？整个科室最重要的业务方面做什么？在确定了重点发展方向和具体的项目之后，一定要找到最合适的人来做。科室有很多人，到底哪个人做那件事，需要认真的选人。确定人选后就要给他支持。最重要的是给他时间。做专业的事情没有时间，不花时间，肯定没有水平。一个科有100个人，每个人都能做自己最感兴趣和最擅长的事情，和同样这100个人，每个人不得不做他不擅长的事情相比，两个团队最后的合力、最终的结果会完全不一样。科主任的重要责任是找对正确的事情，找最正确的人来做这个事情，给他足够的时间，让他安心去做。科主任要有远大的目光，这个目光要远大，看的要准，方向要准。看准方向和项目后就要采取行动，不能是“口腔医生”、“口腔麻醉医生”，只是嘴巴说不行，一定要采取行动。行动中还要因地制宜、因时制宜，要创造发明、接地气。当然，还要坚持下去，世界上没有没有困难的事情，做任何事情都会有困难，解决困难的唯一办法就是坚持。教学和科研很重要，不围绕临床搞好教学和科研，科室必然走向衰退。临床为本，各个科都有中心临床工作。其实队所有的临床科室，最重要的都是保障医疗安全。医疗安全就是至少没有降低病人的生存质量，也没有缩短病人的寿命。医疗有效就是我们实现了病人的需求，延长了寿命，提高了生活质量。有效一定是建立在安全的基础之上。全中国全世界的临床医学，首要的就是医疗安全。不围绕临床搞好教学科研，科室必然走向衰败。每个人的成功，其实都是建立在前人的教育和科研的基础之上。我们科以前也有一些临床医生反对，特别是自认为临床水平比较高的医生容易反对。然后我就开会说服大家（开会是一种重要的工作方式）。我举例说有很多医生自认为硬膜外麻醉打得很好，那就请出生时就会打硬膜外的人站起来。结果没有一个人站起来。我问第二个问题，请发明硬膜外的人站起来，还是没人站起来。这说明，今天你硬膜外麻醉打的再好，也是在吃前人教学的饭，因为你生下来是不会的，是你的前辈教了才会。硬膜外麻醉又不是你发明的，所以，你今天打的再好，也是在吃前人的科研饭。你都要靠吃前人的教育饭，科研饭，凭什么我们的后任者就不吃我们的教育和科研饭，难道我们退休后麻醉科就关门吗？我们麻醉科每天7:15就给所有的住院医生讲课，每个星期四的7:15，全科医师都必须参加病例讨论。建立互相学习、共同进步的平台，这是科主任的职责。我来了华西医院20年，每周一次的病例讨论我们是雷打不动。20年来我们只停过一次，因为当时发生了5.12汶川大地震。一个优秀的临床科室，应该是能完成最多的临床工作，能获得最好的医疗质量，能做学科最前沿的科学研究，培养最优秀的青年人才。作为一个科主任，判断他是失败还是成功，我提出这样的标准：失败的科主任做了几年主任后，他成了自己科室方方面面都是最行的人，这一定是失败的科主任。成功的科主任愿意为全科人服务，科里能出现一批不用当主任，也能把自己感兴趣的业务工作做成本省最好、中国最好、甚至世界最好，那这个主任就很成功。院领导希望你来做主任，绝不是希望你把你自己那点小业务做得很好，而一定是希望你把整个科室做得很好。科主任要帮助年轻人，支持他们，有条件有机会时要送他们去学习。我们大部分年轻的住院医生，做完住院医生当主治医生后，我们都把他送到国外去学习。华西医院麻醉科培养医生是先临床后科研、教学。硕士博士毕业是不能留麻醉科的，但只要住院医生结业，学士也可以留下来。如果只是学士学位留下来，我们鼓励他们考在职的研究生，提高他们的教学和科研水平。我们实验室鼓励医生根据临床需求做一些转化研究、做转换，这也是文化建设。这种文化可以把一部分医生从麻将桌子上拉出来，去做发明创造。我们也给他尽量争取很好的回报，让他也得到鼓励和奖励。
