30分钟，教你掌握组织效能评估指标的四大维度

• 文 / 吴婷婷，华夏基石高级合伙人；

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在OD系统铁三角中，诊断是OD的起点、变革是OD的过程，效能就是OD的结果。可以说无论是诊断以找到问题点，还是通过战略、组织、机制、文化、人才的五步变革，最终目的都是持续推动组织效能的提升。

OD效能简言之就是组织能力，就像个人能力一样，同样质量的一份方案设计，高能力的人三个小时就能做完，而新手甚至要花一周。同样的产品质量，更低的总成本就是一种能力，比如平衡车最初在芬兰发明后一台要卖到6万美元，后来技术卖给美国后成本是3万美元，而小米将价格降到了一千多人民币，背后的生产与供应链就是组织能力。美的从2011年到2016年五年营收增长了19%、利润增长了139%，而成本仅增长了6.6%，最终在白热化的家电行业成长为巨头，背后就是组织能力。

“如果企业空有正确的战略，却没有合适的组织能力，即使机会出现，也无法把握。比如，虽然并购可以带来协同和放大效应，但是如果企业没有并购整合的能力，只会赔了夫人又折兵。”

既然组织效能如此重要，对Oder而言就需要建立一套组织效能评估体系，既能衡量OD的工作成效，以评估现状、发现问题、寻找差距；也是一套指向改进的依据，通过效能评估发现的问题就是下一轮组织变革的目标。

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构建组织效能评估体系

组织效能概况起来可以从过程和结果两大进行描述，具体来说体现在能力、效率、质量和效益四个方面。组织效能模型方面广为人知的比如戴维·尤里奇14项组织能力指标、腾讯顾问杨国安教授的“组织能力杨三角”模型等。对效能的分解有利于构建细化的评估指标体系，进而统计、分析、描述效能状况。

“组织能力杨三角”模型提出，企业战略制定后应当明确两三项与战略最直接相关的组织能力（如创新、低成本、服务等），进而从三个维度进行提升：

1. 员工能力是全体员工（包括高管团队）实施战略、打造组织能力的知识、技能、素质。

2. 思维模式即企业文化、价值观。

3. 治理方式即组织提供有效的管理支出和资源允许人才发挥所长，包括组织架构、集权与分权、关键业务流程、信息沟通等。

戴维·尤里奇教授认为，真正的HR转型是聚焦业务的，通过HR转型达到两类成果：一是“利益相关者期望”得到满足；二是提升组织能力。其提出的组织能力衡量指标包括：

我们在对组织效能的内涵、模型、指标进行广泛分析的基础上提出以过程加结果为两大一级维度，以效率、效益、人均效能、组织氛围为四大二级维度的组织效能评估体系。

维度一：组织效率是战略目标实现的两大方式之一

企业战略目标，尤其财务目标的实现通常包括销售增长与生产率战略。市场竞争的本质是效率的竞争，效率提升是内涵式发展的必由之路。以美的为例，效率驱动策略下，通过多项管理手段提升效率，使得同等规模下利润率提升5%！

效率，是评价企业能力的动态指标，反映出企业应用土地、资金等资源的能力。简而言之就是最小投入、最大产出，衡量指标通常包括：

效率是不断追求的过程，提升效率的方法包括：

1. 优化人才结构，抓业绩提升关键性人才，如管理人员、核心业务或技术人员等；

2. 标准化建设，促进行为/质量/能力标准化，确保质量同时使产品与服务具备较强的可复制性，进而产生规模效应；

3. 网状用工模式，加强人才复用，人才在不同项目、工作间复用可发掘人才价值，提升利用率；

4. 提升核心人员能力，增强市场溢价，尤其在智力服务型企业，领军级人物在市场端具备较强的溢价能力；

5. 服务升级，延伸客户价值链，深度捆绑客户，尤其是参与到大客户的价值链环节；

6. 模式创新，提高认知，寻找蓝海。在成熟业务的基础上不断探索新兴业务；

7. 加强新技术应用，提升效率；

8. 兼并同业/互补公司，协同创造价值。

维度二：组织效益是战略的核心

效益，包括规模与利润，一般用财务指标衡量。德鲁克认为，企业作为社会的细胞，其使命是为社会创造价值，而利润是实现价值的工具与持续发展的前提。效益，是衡量组织能力的结果性指标，反映了某个时间段内的成果产出。指标如下：

维度	指标
经济效益	营业收入
	销售收入
	净利润
物质产出	产值
	产能
	开发体量

维度三：人力资源效能是战略的人才支撑

人力资源效能考虑到了人的能力因素对组织绩效的影响，以衡量在资金、土地、人才等诸多价值创造要素中，人才本身的效能。

华夏基石在评价人力资源效能中，引入平衡计分卡模型，分为财务、客户、运营、战略四个层面，分别从不同的角度评价人才效能：

为了便于比较，以上四个层面均可进一步提炼评价指标，通过量化或定性评价的方式进行纵向与自己、横向与他人的比较与改进，以财务层面为例，评价指标包括：

维度四：组织氛围潜移默化影响人员行为

组织氛围在此主要是指在不同的企业文化价值观影响下，员工感受到的软性的、环境性的影响因素。好的组织氛围符合企业所在行业特性与自身实际，引导员工的想法与行为。比如众所周知华为提倡奋斗者与狼性文化，就是由于身处一个竞争激励且前期需要持续赶超的行业，而阿里巴巴提倡客户导向与个人英雄，也是起家时的电商业务所需要的。组织氛围的评价指标包括：

维度	指标
企业整体	雇主品牌
	组织氛围
	人力资源工作的行业美誉度
	领导力测评全球排名
员工满意度	员工敬业度
	员工满意度
	缺勤率
	价值观考核结果纵向对比
人员流动	中长期员工占员工数的比例
	员工平均服务期
	员工流失率
	员工自愿流失率
	关键岗位员工流失率
	高绩效员工流失率
	核心人才保留率
	战略性人才储备完成率
	关键岗位继任计划覆盖率

以上就是四个维度构成的组织效能评估指标体系，大的方面包括过程性与结果性，进而包括效率、效益、人员效能、组织氛围维度。选取哪些指标应根据Oder评价的需要，有所侧重，重在评估变革的效能进而开展下一轮的变革。

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组织效能评估五步法

第一步：根据需要构建指标体系

为更加具体衡量组织效能，为后续体系优化工作提供明确的参考框架，根据本企业实际设计指标体系，并对指标目的、含义进行界定，明确指标评价方式。为便于操作，指标可设置从一级到三级的不同层次，针对第三级指标明确含义、目的、计算方式等。尽可能多的采取量化指标，对部分关键但无法量化的采取专家评议法等定性评价方式。

第二步：对指标体系赋予权重、评分标准

明确评分标准有利于将指标操作化，便于进行对标找差。标准一般来源于以下方面：

1. 与规范比较：与科学、合理、规范的体系标准相比，衡量目前成熟度状况及差距

2. 与计划比较：与企业发展规划、阶段性计划相比，衡量目前工作状况及差距

3. 与标杆值比较：与对标对象相比，衡量人才管理工作现状及差距

4. 与历史值比较：与过去三年平均、三年中最高或上年历史值相比，衡量工作开展是否有改进；

5. 与同系统内比较（如有）：与系统同内部其他单位相比较，衡量组织效能现状及差距

第三步：开展综合调研

根据评估内容与目的设计合适的调研方法，常见的比如资料调研、标杆访谈、问卷调研、外部对标等。

第四步：收集数据进行统计分析

调研结束后应对数据进行清理进而开展统计分析，采取直观的展现方式表现所调研的各个方面的表现。如雷达图可直观的展示各维度得分：

第五步：对标检视查找差距

OD本身就是一个动态变革的过程，没有终点只有起点。组织效能评价一方面是分析变革的效果，更重要的目的是分析问题找到差距，进而为下一步改进提供依据。

在上一步的分析中，通过数字能够直观定位到问题所在，在此基础上还应对问题进行剖析，以国内某银行对人才甄选的效果评估为例：

通过与最佳实践进行对比分析，该银行发现在人才甄选方面能力标准、甄选工具尚不完善，查找出来的问题应作为下一步改进的计划。