产品设计方法与实践腾讯高级产品经理 / 四六文摘

作者：hedyse，腾讯高级产品经理

|导语 方法，行事之条理，指为获得某种东西或达到某种目的而采取的手段与行为方式。对产品经理而言，产品是什么角色，有怎样的目的，日常如何行事，是我们实践产品设计方法的前提。本文将分四个部分介绍产品设计的目标、职责、方法与实践，分享一些让方法行之有效的心得与体会。

1、什么是产品经理？

我是谁？从哪来？到哪去？

腾讯的经营理念“一切以用户价值为依归”，为什么不是“用户”，不是“价值”，不是“需求”“老板”“利润”“成本”等其他的参照物，而是以“用户价值”为依归呢？

这要从商业说起，商业，是源于原始社会以物易物的交换行为，它的本质是交换，而且是基于人们对价值的认识的等价交换。（百度百科）

商业本质是交换。

应用到产品设计层面，商业本质是：发现需求，创造价值，满足需求，获得回报。产品是企业与用户的价值交换媒介，企业通过产品来创造价值，满足用户需求并获取回报，得以持续发展。

那产品是怎么来的呢？

所有产品都可以分为需求、生产、销售三个环节。

需求：产品到底满足用户的什么需求；生产：有效率地把产品做出来。不管是实体的，还是软件的，或者是一项服务；销售：把产品卖给用户。包括营销、品牌、售后等。——《俞军产品方法论》

产品经理就是要对产品的市场结果负责，全盘考虑三个环节的职业角色。

产品经理这个角色也经历了从消费品时代的“营销产品经理”，到软件时代的“项目产品经理”，再到互联网时代的“需求产品经理”三个大的发展阶段。

对于互联网产品经理而言，除了负责产品从需求到生产到销售三个环节以外，还要负责资源和项目的协调（一般这部分任务被“项目经理”角色所分担）。

所以，产品经理（Product Manager）是企业中专门负责产品经营管理的职位。要负责市场调查并根据产品、市场及用户等的需求，确定开发何种产品，选择何种业务模式、商业模式等。并推动相应产品的开发组织，他还要根据产品的生命周期，协调研发、营销、运营等，确定和组织实施相应的产品策略，以及其他一系列相关的产品管理活动（百度百科）

再看“一切以用户价值为依归”，也就不难理解，企业希望通过产品来满足用户价值（用户对于效用价值的主观判断）来获取商业价值，然后研发更好的产品，满足更多的用户，获取更多的商业价值，产品经理就是这个价值循环中的负责人和发动机。

2、产品设计工作有哪些？

简单来说，就是以用户（价值）为中心，持续地发现问题、解决问题、验证问题。

从抽象到具体展开来看，产品设计工作分为定义、设计、开发、运营四大板块，其中，定义对应产品的“需求”环节，设计和开发对应产品的“生产”环节，运营对应产品的“销售”环节。

展开产品设计流程，四大板块都可以细化出更多的任务节点，不同的行业不同产品流程上会有差异与侧重，但整体框架趋同。

产品定义可分为需求和产品分析，分别面向市场、用户、竞品以及目标、场景、价值、规划等方面；
产品设计可细分为场景流程范围、信息交互设计、界面视觉设计、文档编写等维度；
产品研发包含项目管理、技术设计研发、测试验收等环节；
产品运营包含产品的发布、内容用户市场运营、数据分析等方面；

比如日常工作中的产品规划排期，从用户反馈收集、需求调研分析、场景价值梳理、迭代排期开始，然后才是交互原型设计、视觉设计、文档编写、需求评审、测试验收等产品设计发布流程。

产品上线后的运营、数据分析、用户回访调研等为后续产品迭代提供决策依据，依此正向循环。

一般刚入门的产品经理更多精力会投入原型设计和文档编写等产品“生产”环节，随着产品和项目经验的增多，渐渐开始产品“定义”工作，也就是需求、市场、用户调研分析等环节，更高阶的产品经理会逐步在产品的“销售”方面进行深入实践，如市场运营、数据分析等环节。

产品经理的成长路径就是把产品设计流程的各个节点逐步点亮并将它们有效联接起来的过程，而这些由点连线的实践就是产品设计方法的应用。不同行业不同的产品不同的人所需要的点和线都不尽相同，方法要在产品实践过程中持续积累与更新，沉淀下来的才是真正有用且适用于自己的方法。

3、常用的产品设计方法与实践

方法指为获得某种东西或达到某种目的而采取的手段与行为方式。（百度百科）

《中文大辞典》的解释：方法，行事之条理也。

个人理解：方法是一种结构化流程化的行事标准。结构是为了将无序变成有序，流程是为了标准化解决问题。

常见的金字塔思维、五星级沟通、xWyH（5W2H，6W1H···）、重要紧急矩阵分析等方法思维工具，无不是将处理问题的方式分类或连接起来形成结构或流程。

如前文提到产品画布涉及的节点众多，产品层面分为需求、生产、销售三个环节，从产品设计流程来看分为定义、设计、研发、运营四个板块，同时这四部分又是有先后次序且可形成闭环递进的整体，产品画布既是结构也是流程。

与此同时，画布里的每个节点，都可找到适用的方法与之对应，比如需求分析环节，可通过商业画布、用户画像、SWOT分析等工具来辅助，产品设计可以通过场景七要素、产品生命周期、KANO模型、产品画布等工具来梳理，项目管理可通过项目生命周期工具来跟进，运营环节可通过KISS模型复盘、需求和客户生命周期来做增长管理、通过OKR工具进行目标设定和纠偏等等。

本文的重点将放在方法应用的思路上，不在于具体的方法使用说明，下面将列举6个方法工具与实践来示意实际工作中在什么场景下使用怎样的产品设计方法。

3.1 产品生命周期

产品生命周期，是指产品从准备进入市场开始到被淘汰退出市场为止的全部运动过程，是由需求与技术的生产周期所决定。是产品或商品在市场运动中的经济寿命，也即在市场流通过程中，由于消费者的需求变化以及影响市场的其他因素所造成的商品由盛转衰的周期。一般分为导入（进入）期、成长期、成熟期（饱和期）、衰退（衰落）期四个阶段。（百度百科）

产品生命周期既可以指引市场营销策略的制定，也可以为产品设计提供全局性参考。

以SaaS产品生命周期为例，产品初期处于基础产品完善阶段，以产品和服务为主要任务，当产品完善到一定程度，再开始市场营销和推广，商业化成长到一定阶段再开始考虑市场占有率以及生态建设，市场足够成熟以后，需要考虑如何提升效率、分形扩张，在产品衰落之前实现再创新、突破非连续性。

产品在不同的生命周期所面临的现状和环境各不相同，应有针对性规划产品设计方案，滞后或超前都会在发展方向上事倍功半。

3.2 场景七要素

场景是联接器是桥梁，通过用户、环境、时机、目标、动作、界面、任务七要素将用户需求和产品功能、项目和团队成员沟通、单点需求和整体解决方案、用户价值和商业价值等方面有效联接起来。

一般场景会结合用户画像为产品设计服务，只有通过调研尽可能还原真实的用户场景，才能过滤掉伪需求，定位到核心用户和场景，找到产品优先级的决策依据。

场景七要素的任何一个要素产生变化，都会导致出现不同的场景，进而产生不同的需求，这也是产品经理要随时关注行业动态，挖掘对用户场景产生影响的新要素并持续保持创新的根本原因。

3.3 KANO 模型

KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系，狩野教授将产品服务的质量特性分为五类：基本（必备）型期望（意愿）型兴奋（魅力/惊艳）型无差异型反向（逆向）型质量——百度百科

KANO模型是产品设计过程中常用的需求归类和优先级管理工具，结合产品生命周期曲线可为产品规划提供策略参考，比如：

在产品初期需求配比以基本需求为主：

基本型需求60%

期望型需求10%

兴奋性需求10%

无差异需求20%

反向性需求0%；

当产品到成熟期，基本型需求已基本全部实现，此时产品规划的需求配比以期望型、兴奋性和反向性需求为主：

基本型需求10%

期望型需求30%

兴奋性需求30%

无差异需求10%

反向性需求20%（如商业化广告）

以火锅店的需求为例，参考来源http://www.woshipm.com/pd/219415.html

3.4 用户体验五要素

从抽象到具体分战略层、范围层、结构层、框架层、表现层五个部分，任何产品设计问题，不限于需求分析、用户调研、原型和视觉设计、文档撰写、项目管理等问题都可以参照经典的用户体验五要素结构按先后次序依次梳理分析。

比如一个常见的需求梳理过程，先从需求分析开始梳理现状、用户、目标、价值等战略层的问题，然后梳理产品架构、场景功能、迭代范围，接着才是信息架构和交互设计，最后才是界面导航原型设计以及视觉设计。

前置的战略层和范围层问题如果没梳理清楚，后面的结构层、信息层、表现层也就是交互原型视觉，做得越多可能就错得越多，这也是为什么前期梳理产品定义明确场景、价值、目标尤其重要的原因所在。

3.5 项目生命周期

不同产品不同项目所涉及的角色一般包含：需求发起方、产品经理、设计师、技术开发、测试五种角色。其中需求发起人可能是产品、技术、部门负责人、业务、运营、用户任意一个或多个角色，每个项目包含的节点不尽相同，可增可减，但生命周期主线并不会有太大的差异。

项目生命周期可用于管理产品项目排期，当产品并行任务较多时，通过直观的图表全局了解产品进度和状态，同时团队成员可按约定的标准和节点规范统一产品和项目管理方式。

3.6 KISS 模型

Keep：保持做什么

Improve：努力做得更好

Start：尝试去做什么

Stop：停止做什么

当团队合作一段时间后，通过四象限聚焦四个维度发散输出要点，然后逐个回顾收敛归类汇总，明确对应问题的解决办法和负责人，然后输出复盘回顾报告并跟进改进效果，循环往复，以达到团队与个人成长的目标。

KISS模型不仅适用产品项目回顾复盘，也适用于个人学习或定期总结，是团队和个人成长的通用方法，也是团队协作磨合的有效工具。

以上介绍了产品设计过程中常用的6个方法与实践，实际工作过程中，每个环节实际可用的方法与工具远远不止于此，可根据自己的喜好和项目的实际情况采用更合适的方法。

方法本身不重要，重要的是知道用什么方法解决什么问题。

方法可以帮助我们统一质量，团队成员无论能力高还是低，均可通过一致的方法统一输出质量，如使用得当，可有效提高团队协作效率。

但方法也有一定的局限性，容易为了流程而流程，思维僵化陷入形式化，使用不当的话，不仅不能提高效率，反而会制造协作门槛（大公司病），同时还容易限制有创新思维个体的成长，需适时跳出固化的思维框架，灵活运用方法与创新型思维。

4、如何让方法变得越来越好用？

4.1 结构化思考

人类只有发明了发明的方法之后才能快速发展，我们只有学习了学习的方法之后才能成为高手。理解方法是一种结构化流程化的行事标准，遇到问题刻意结构化思考和学习，提升自我认知，积累完善自己的方法和思维模型，是方法行之有效越用越好用的前提。

以产品画布的形成过程为例：产品经理从画原型写文档开始，点亮一个个技能点，随着经验的积累，形成了写文档的结构与风格，画原型的规范和思路，掌握了需求分析和用户调研的方法，单个点在方法的帮助下连成一条条线，当产品设计流程不断完善成熟形成闭环，线积累到一定程度，就形成了产品画布一个面，然后随着不同行业的切换，产品画布方法体系在行业间迁移进化，逐步形成产品设计方法整个体系，这就是产品设计方法在点线面体间不断演进的过程，这个过程的起点是结构化思考，引擎是结构化输出。

4.2 结构化输出

之前在能力模型的思考过程中发现思考过后的输出至关重要，只有分享给别人，别人理解了，自己才是真正理解，以产品经理为例：

大多人的精力都放在了右半环——从信息的学习成为知识再使用转化为技能，很少人会在左半环有所产出——从技能沉淀转化为理论然后输出成为信息为他人所用并成就自己，只有形成闭环才能进入螺旋上升的正循环通道。

方法不在于多，而在于用，越用，越会用，越好用。

养成结构性输出的习惯，首先要从学会使用结构性输出的工具开始，比如利用XMind脑图工具分析问题，通过图表和记事本记录和输出分析结果，建立并持续完善自己的知识库、思维模型和结构化输出习惯。

4.3 刻意练习

认同结构化思考和输出是基础，刻意练习是将方法转化为个人能力的唯一途径。

做事情如果不动脑子重复多少小时都是没有用的，1万小时定律就是典型的案例。学会走出舒适区，在明确目标的指引下专注练习，获取有效反馈反思调整并提高练习质量。

不仅是产品设计工作，即便是日常生活习惯的培养，都可以通过刻意练习来调整。

刻意练习有四个关键：明确目标、专注执行、及时有效反馈、学习区反思调整，其中专注执行可以来番茄闹钟等时间分配方法或调整环境等方式来满足，学习区反思调整前文提到的KISS复盘模型是个不错的方式，关于目标和反馈，推荐两个简单有效的方法。

4.3.1 GROW 模型

GROW模型与OKR目标管理法有些类似，都遵循SMART目标设定：S 具体(Specific) M 可度量(Measurable) A 可实现(Attainable) R 相关性(Relevant) T 有时限(Time-bound) 。

但GROW模型将现状梳理明确了出来，一般日常生活中目标明确的问题是相对少或相对好处理的，常见而更难的是目标不明确的问题，比如遇到分不清主次、不知道问题症结和关键所在的情况时，首先要做的是尽可能发散地梳理现状，然后再收敛，聚焦关键问题，确定核心目标，然后依次分解方案和执行，任何已知或未知的问题都适用于这种分总分的方法来解决。

例如，没有公众号运营经验的话，梳理大数据公众号运营规划，（1）首先要梳理清楚业务现状，分析菜单、用户和内容的基本情况，再看看市场上公司内外部的大数据公众号是如何运营的，效果如何，有哪些好的不好的情况等等，（2）然后制定后续的目标定位及规划，（3）再按计划安排人力资源，制定内容运营方案和日常维护计划，（4）最后是资源申请以及执行相关的细则。

4.3.2 二级反馈

零级反馈，啥也不说，没有反馈；

一级反馈，简单重复的表扬、鼓励、批评；

二级反馈，对正确/错误的行为给予表扬/批评并说明原因。

大多人在面对问题时会习惯性给出零级反馈，偶尔给出一级反馈，少数人能给出二级反馈，然而，二级反馈是我们日常工作生活中的必备能力之一，这个问题在家庭教育问题上尤为突出。