如何为企业及其员工进行“赋能”，是当前企业转型升级时期所面临的人力资源新挑战。对此，北京基业长青管理咨询股份有限公司（简称“基业长青”）副总经理刘建华，提出了关于组织和员工赋能的三点价值主张，详见下文。
▲基业长青副总经理刘建华
2019年，我们在走访客户过程中，与客户交流时曾提出这样一个问题：你们目前工作中最大的挑战是什么？客户反馈了很多问题，有的提到人才流失比较严重，有的说关键岗位上的人才数量不足、人不够用，还有人提到人才培养的效果不理想等等。总结而言就是：面对新业务、面对组织转型变革，人力资源体系的调整或重构有难度。这是目前企业普遍反映最具挑战性的问题。当前工程企业正处于一个业务急剧转型的阶段，业务模式、业务类型、所处区域环境，都在发生巨大的变化。与此同时，企业的组织形态也随之发生了变化，出现了很多新兴的组织形态。中国的工程企业正在经历，从传统控制型架构向自适应组织转变这样一个过程。企业要实现业务转型及组织变革上的种种目标，就必须具有相匹配的“能力”。这种“能力”的建设，使用当下非常流行一个词叫作“赋能”。企业及其员工的“赋能”难，是企业觉得转型难与变革难的重要原因。如何帮助企业及其员工“赋能”，归根结底是必须要创新升级企业的人力资源体系。这也是企业转型升级下的人力资源新挑战。
企业业务转型及组织变革需要重新定义“能力”。传统的人力资源体系，是一个相对比较静态的体系，驾驭组织变革的能力相对比较弱；而新形势下“能力”的提升，是一个动态的、持续的过程。因此，必须要建立一种适应变革期的人力资源体系，特别要建立包含人才标准、人才盘点、人才测评、人才培养、人才发展等内容的人力资源能力开发体系，从重心从“关注绩效”转移到“赋能于人”，这样才能解决企业变革期人力资源面临的核心问题和矛盾。近几年在服务客户的过程中，我们欣喜地见证了越来越多的工程企业在转型升级的窗口期，更加重视人才体系的建设。正如基业长青服务过的一家大型央企设计院，该院在经历了十几年的快速发展之后，进入到了整合和调整的阶段。为了适应市场环境的变化，该设计院主动求变，从设计企业向工程公司转型、大力开展总承包业务。业务的转型与扩大，对该设计院的项目管理能力提出了更高的要求，从战略层面上要求人力资源要大力培养项目管理人才，做好转型升级的能力储备。经过系统的调研、分析和诊断，基业长青为客户搭建了一个从人才标准、人才培养体系，到人才培养效果评估的闭环式人才培养系统。同时，在搭建人才培养体系的过程中，还通过信息化手段加强了企业的知识管理，总结积累企业总承包项目管理过程中的管理经验和最佳实践经验的积累，实现共享化、显性化、协同化管理。
为什么要帮助客户搭建这样一个体系化的人才培养系统？如果没有人才标准，人才培养就没有方向，落地战略目标所需要的关键能力就容易被忽略；如果人才培养不成体系，培训就变成了课程的拼盘，零散杂乱，没有针对性；如果没做人才培养效果评估，相当于“学完就拉倒”，学员看不到自身的成长。
这家设计院于2018年下半年完成了整个人才体系的搭建， 2019年年初，该项目特训营正式开营，到年底完成了四个阶段的培养工作，首批IPMP培训学员认证通过率高达96.7%。得益于前期完备的体系规划和设计，2019年底爆发的新冠肺炎疫情也未阻挡该企业培训和前进的步伐。2020年2月底的时候，培训班通过基业长青的在线平台，全程采用直播等互联网方式，在线开展“学练测”一体化的第五阶段培训工作。国资委提出，加快培育具有全球竞争力的世界一流企业。这就要求企业必须具有国际化经营运作能力。企业在面向“一带一路”重构能力体系时，我们希望分享以下几个观点：中国企业目前普遍缺乏国际化经营能力，国际化程度不高，距离世界一流企业还存在一定差距。要提高企业国际化经营能力，重点是抓几支关键人才队伍的培养，为之赋能。十二五期间，基业长青为中国交建做了二十期国际工程项目经理高级研修班。那个时候，国家还没有提出“一带一路”战略。中国交建非常有战略远见，抓住了项目经理这支关键人才队伍的建设。企业为什么要对关键人才进行专题培训，从而实现“赋能”呢？因为关键人才队伍赋能，绝不是一个简单的知识完善的过程。关键人才队伍建设，必须经过人才定位、明确能力素质要求、制定针对性培养方案、项目实战实训及成果检验等一系列精心设计过的培训，才能培养出国际化的实战型人才。而这正是国内高等院校培养体系下，普遍难以解决的人才培养问题。2. 有效的培训，让关键人才队伍赋能转化为企业生产力基业长青曾经为一家央企集团单位策划组织过一个国际工程商务人才特训项目。这个项目的目标是通过一年时间的培训，培养出一支复合型国际商务人才队伍。整个培训一共分为四个阶段：第一个阶段，是进行线上的国际工程基础知识内容的学习；第二个阶段，是集中进行国际工程商务能力的训练；第三个阶段，重在岗位实践，同时辅以线上扩展性的学习；第四个阶段，是集中进行国际工程商务进阶能力的训练。值得一提的是，整个项目实施过程，我们为客户打造了一个“四位一体”的训战结构。首先，是营造了一个浸泡式的学习环境，整个研修班采用中英文双语授课，采用的情景演练、案例教学都是还原国际工程商务工作的真实场景。其次，是在整个培训班中，我们提炼了两百多个国际工程商务工作的核心知识点和训练点，进行学员的岗位能力的结构化训练。项目设计了一个全生命周期的“英才行动”，从课题的研选到形成行动计划，到岗位实践，再到案例复盘，有一整套闭环设计。另外，考核阶段采用模拟案例、配套考题、答辩汇报等环节来检验学员能力提升的效果。数字化时代一切都在变。整个行业领域的商业模式在变、组织结构在变、人才需求在变、能力要求也在变。为顺应这一系列改变，企业在人才培养以及组织和人员赋能的方式上，也必然要有所改变，主要体现在学习方式上的转变。就如当下面对国内抗击“新冠肺炎”形势，很多传统企业难以复工，使得企业活动处于停滞状态。如果这个时候企业可以利用起在线教育的方式开展员工学习，便是帮助员工争取到了额外提升能力的机会。所以在这里我们要探讨一下，人力资源管理的数字化应用是如何解决人才培养问题的。主要有以下几个方面：1. 数字化帮助企业萃取经验，最大限度地挖掘、分享和传播企业知识过去企业知识和经验的传承都是靠师傅带徒弟。这种方式下，知识和经验很难横向复制。如果采用数字化手段，企业知识和经验便得到了大范围复制的优势，学习资源也可以实现跨时空、多点面的即时共享。这样一来，企业的知识效能被最大限度地发挥出来，效率远远高于传统人才培养方式。2. 数字化解决长周期学习的效果保障和跟踪辅导问题长周期的学习培训情况下，学员经常分布在全国，甚至是全球的各个角落。这种情况下，培训还要继续，学习任务也要完成，我们怎样去保证学员学习效果，及时跟踪辅导呢？答案是只有借助数字化手段去实现。举个案例，是基业长青为一家客户做过的一个“英才行动”学习项目。这个项目总共持续8个月的时间，分三个阶段完成。在这三次集中培训中，学员有两次是必须回到工作岗位上的。这种情况下，我们就用到了在线学习的培训手段，进行了线上教练催化、线上导师辅导、线上学员交流反馈及学习成果的呈现。试想，如果没有这样数字化的手段，这种长周期学习的组织难度和成本将是相当巨大的。3. 数字化打造了组织学习的新样式：线上+线下相融合的O2O模式线上+线下相融合的O2O模式是充分结合传统学习方式和网络化学习方式的优势，帮助企业提升人才培养效率和效果的新型组织学习样式。经过基业长青多年工程行业人才培养服务项目的实践，这种新的学习模式的优势，日益凸显，得到验证。（1）线上+线下相融合的O2O模式提升企业培训效果基业长青曾为一家央企工程局设计了700+人员规模的一级建造师认证培训项目。整个培训项目，采取线上+线下混合式培训方式，线上进行基础知识的学习，夯实基础；线下进行考前的强化和冲刺。为了保证通过率，在整个培训过程中，设计了一系列的精细化运营方案及对关键学习节点的干预。从考试结果来看，学员考试通过率是远远高于传统学习方式的：700多人参加培训，400多人参加考试，最后有77个人拿到了一级建造师的证书，通过率远远高于行业平均水平。
（2）线上+线下相融合的O2O模式帮助企业节约人才培养成本这种线上+线下相融合的O2O学习模式为企业带来的不单单是学员考试通过率上的提升，同时也大大减少了企业人才培养的成本。还是以上面提到的一级建造师培养项目为例，我们计算过，整个项目较传统模式，节省了近70%的培训成本，如果再算上节约掉的学员差旅食宿费用，整个培训项目，为客户节约了80%左右的成本。（3）线上+线下相融合的O2O模式突破传统培训模式在空间和时间上的限制基业长青曾为一家工程局做过一个线上国际工程商务人才特训营，有超过200多个学员，遍布32个国家，同时参加网络开学典礼。过去在没有信息化手段的时候，传统培训方式只有等到学员回国休假，才能组织起来这样的培训，现在有了线上+线下的学习模式，这种限制就不存在了。
