激励的动机与需要
【山语丝210119】
激励的动机与需要
中条山客
美国当代心理学家艾金森认为，激励就是直接影响方向、活力和行为持久性；管理学家兹德克和布拉德认为，激励是朝着某个特定目标行动的倾向；盖乐曼博士认为，激励就是引导人们的行动目标，并强化这种行动；耶鲁大学教授维克多·沃鲁姆认为，激励就是对个人及组织的行为进行控制的过程；管理大家罗宾斯认为，激励是一种意愿，是个体为了满足自身的某些需要，通过高水平的努力，来实现组织目标的意愿。
检视上述观点，我们发现，激励包括三个关键因素：需要、动机和组织目标。
1、动机
按照心理学的说法，动机是由一种目标或对象所引导、激发和维持的个体活动的内在心理过程或内部动力。动机是一种内部心理过程，而不是心理活动的结果。从管理学角度讲，动机是人从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上满足人的需要。在这里我们把范围相应地缩小，主要关心组织目标、员工的努力、员工的需要这三者之间的关系。努力程度实际上就反映了动机的强度。而一个人的努力程度可以从他的工作绩效中反映出来。但是，只有努力的方向是朝着组织的目标，才能取得相应的绩效。因此，激励动机实际上就是一个通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。
激励员工动机就是要设法使他们看到需要与组织目标之间的关系，使他们处于这样一种紧张状态，他们在这种压力下所付出的努力不仅满足个人需要，同时也通过完成一定工作绩效而实现组织目标。
动机的表现形式有很多种：根据动机的性质，可以分为生理性动机和社会性动机。生理性动机有：饥饿、渴、性、睡眠。社会性动机有：兴趣、成就动机、权力动机、交往动机；从表现的程度差异上看可表现为兴趣、意图、愿望、信念和理想等；从表现的可信度差异上看可分为真实动机和伪装动机；根据动机的意识水平分为有意识动机和无意识动机；根据动机的来源，可以分外在动机和内在动机；从物质还是非物质方面，可分为物质性动机和非物质性动机。
（1）物质性动机：工资、奖金、各种福利、养老计划、员工持股计划、带薪假期等，都属于物质性动机。这些动机能够吸引有竞争力的员工，减少人员的流动，提高组织的士气和绩效。例如在玛丽.凯化妆品公司，公司通过提供像凯迪拉克车、珍珠项链和钻石珠宝等有诱惑力物质奖励，激发员工的物质性动机。
（2）非物质性动机：非物质性动机能够为员工提供个人发展和成就的机会，也被称为个人动机。研究表明，这种动机对员工的工作绩效能够产生显著的影响。例如，升迁的机会、工作中的挑战性和成就感等都是非物质性动机。
2、需要
所谓需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等物质需要及对归属、爱等的社会需要。或者说需要是有机体内部的一种不平衡状态，它表现在有机体对内部环境或外部生活条件的一种稳定的要求，并成为有机体活动的源泉。需要未能满足的状态，会产生一种驱动人采取行动满足需要的压力，这种压力只有在达到目标、满足需要时才会缓解或消除。在心理学中，需要是指特定的结果具有吸引力的某种心理状态。
（1）马斯洛的需要层次理论
马斯洛最早提出需要层次理论，这个理论认为，人的动机可划分为五个层次：
生理需求——包括食物、水、掩蔽所、性等身体需要，在一切需要中，生理需要是最基本、优先的，当一个人什么也没有时，首先要求满足的就是生理需要；
安全需要——保障身心免受伤害，包括人身安全、就业保障、工作和生活的环境安全、经济保障等的需求。当一个人生活或工作在惊恐和不安之中时，其积极性是很难调动起来的；
爱的需要——包括感情、归属、被接纳、友谊等需要，是指人希望获得友谊和爱情及归属的需要，希望得到别人的关心和爱护，希望成为社会的一员，在他所处的群体中占有一个位置，否则就会郁郁寡欢；
尊严需要——包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要与外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。希望自己保持自尊和自重，并获得别人的尊敬，得到别人的高度评价。这种需要可分为两类：一类是那种要求力量、成就、信心、自由和独立的愿望；另一类是要求名誉和威信（别人对自己的尊敬和尊重）、表扬、注意、重视和赞赏的愿望。每一个人都有一定的自尊心，这种需要得到满足，就会使人感到自信、有价值、有力量、有能力并适于生存，对世界有用而必需；若得不到满足，就会产生自卑感、软弱无能感，从而导致情绪沮丧，失去自信心；
自我实现需要——包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。这是最高层次的需要，是指最大限度的发挥个人的潜能，成为自己所期望的人。也就是说，一个人能够做什么，他就必须要做什么，这样才能最终感到愉快。当人的其它需要得到基本满足以后，就会产生自我实现的需要，它会产生巨大的动力，使人努力尽可能地去实现自己的愿望。
这五种需要层次越来越高级，当下一级需要在相当程度上得到满足时，上一级需要便成为人追求的目标。按照这个理论，如果要想激励一个人的动机，就要知道他现在正在追求哪一个层次的需要，设法为这一需要或其上一级需要的满足提供条件。如果一个员工正发愁住房问题，提供住宅可能就是最好的激励手段；如果一个员工在原工作单位人际关系不好，得不到上司重用，在这里协调人际关系、给予重视、重用，就会有很好的激励作用。
需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，而后两者的满足主要靠内在因素。
马斯洛的理论曾经受到业界的认可，因其合乎人的直觉经验，易于理解。但是，实证研究并不认为这一理论有效，不支持五种层次的阶梯关系，不认为某种层次需要得到满足后就不再有激励作用，也不认为只有当低级需要都得到满足后高一级需要才能具有激励作用。
（2）X 理论与Y 理论
麦格雷戈总结概括出X 理论与Y 理论。X 理论把人看作为天生懒惰的，只是追求物质满足，不负责任，无志向，要强迫他们工作。很长一个时期管理者就是这样看待员工的；Y 理论认为工作也是人们的一种需要，能自我监督和控制，能主动承担责任，具有创新能力。
X 理论是把人看作经济人，注重人的物质需要的满足，相当于需要层次理论中的基本需要；Y 理论则把人看作社会人，注意人的精神需要的满足，相当于需要层次中的高级需要。在麦格雷戈自己看来，Y 理论是比X 理论更合理、更好的理论。然而，这两种理论都有其片面性，其有效性都很有限，它们都只是针对特定情境而言的。
3、激励——保健理论
弗雷德里克·赫兹伯格在研究“人们究竟想从工作中得到些什么”时提出了“激励——保健理论”。赫兹伯格指出，人们对工作满意与不满并不是或此或彼、二者择一的关系。那些令人不满的因素虽然被去除，并不一定会令人满意。而一些令人满意的因素即使不存在，也不一定就使人不满。换句话说，满意的反面是没有满意，不满的反面是没有不满。赫兹伯格分析发现：成就感、别人的认同、工作、职责、进步、个人成长等因素同工作满足有关，被称为激励因子，具备这些因素，可以令人满足，但不具备这些因素，也不致令人不满；组织政策、管理者的行政措施、督导方式、人际关系、工作条件与环境、劳动报酬等因素与工作中的不满有关，被称为保健因子，这些因素解决不当会导致不满，但即使解决好了，至多也只是没有不满而已。
赫兹伯格区别出了两种因素，告诉人们，让人满意和防止人不满是两回事，需要从两方面入手。提供保健因子，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工。要想激励员工，就必须强调成就感、认同感、工作本身的价值、责任感以及个人成长。
赫兹伯格的研究同样招致一些人的批评：（1）赫兹伯格的研究方法有问题。他只考虑各种情境，但没有考虑人的归因方式。人在工作顺利时往往做个人归因,而在不顺利时，则做情境归因；（2）测量满足感的尺度不够严谨。有时，人们可能只是不满意工作中的某一部分，但对整个工作还是可以接受的；（3）即便这一理论有一定效度，基本上也是用来解释工作满足感的，不是真正的激励理论；（4）赫兹伯格认为工作满足与生产率有关，但在他的研究中并没有探讨生产率。
4、三种核心需要（ERG 理论）
耶鲁大学克雷顿·奥德弗尔对马斯洛的需要理论进行了修正，提出的三种核心需要：（1）生存需要，指维持生存的物质条件，相当于马斯洛的生理与安全需要；（2）关系（需要，指人维持重要人际关系的欲望，相当于马斯洛的爱和尊严的需要；（3）成长需要，指追求自我发展的欲望，相当于马斯洛的自尊与自我实现需要。
ERG 理论并非是把马斯洛的需要层次的简化，其特点在于：各种需要可以同时具有激励作用；如果较高层次需要不能得到满足的话，对满足较低层次需要的欲望就会加强。比较起来，ERG理论要灵活变通得多，而不是像马斯洛那样僵化地对待各种层次的需要。人们可以同时去追求各种层次的需要，或者，在某些限制下，在各种需要之间进行转化。比如说，假如一份工作对人很有挑战性、吸引力，人能从工作本身中得到快感，也许他能够不太在乎薪水高低；但如果他从工作中得不到任何快乐，没有任何新鲜感、挑战性，他可能就会更在乎物质报酬，以此得到平衡，而不是被马斯洛的僵化的层次阶梯束缚住手脚，否则，人成了环境的牺牲品。ERG 理论在这里蕴含了一个“挫折一退化”维度：在高层需要得不到满足时，转入低层需要，而不是停顿于原来的层次。ERG 理论的变通性尤其有助于说明文化、个体、环境背景的差异。并不是对所有的文化、所有的人都像马斯洛那样安排需要的层次。比如日本人、西班牙人就把社交需要排在生理需要前面。而马斯洛的固定的层次模式则与这种文化变体无法相容。
5 三重需要理论
美国人戴卫·麦克里兰提出了“三重需要理论”（也称“成就需要理论”），认为人有三种重要的需要：（1）成就需要——追求优越感的驱动力，或者在某种标准下追求成就感、寻求成功的欲望；（2）权力需要——促使别人顺从自己意志的欲望；（3）亲和需要——寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
不同的人成就需要不同，其行为、处事的方式就会不同。有的人宁愿在只有10%的机率下去争取8000元的工作机会，而不甘心在有100％的把握下去得到800元的作机会，这是因为人的追求不同。研究表明，成就需要的高低与工作绩效之间有很高的相关性。成就需要较强的人有四个共性：一是选择适度的风险。他们追求的并不是无限的高目标，而是现实的成就；他们既不甘去做那些过于轻松、简单而无大价值的事，也不愿冒太大风险去做不太可能做到的事，因为那样就不可能体验到成就感。因此，当把那种既不是简单得唾手可得、又没有难到无法企及的事，安排给这种成就感较高的人，往往会使他们发挥出较好的生产力；二是有较强的责任感。他们并不仅仅把工作看作是为组织贡献，而且希望从工作中实现和体现出个人价值，因此他们对工作有较高的投入。责任心和进取意识使高成就需要的人往往在开创性工作中有出色表现，善于自己创业，在大企业中领导自成系统的部门或是担当各种业务性职位。三是希望能够及时得到工作信息反馈，看到自己工作的绩效和评价，因为这是产生成就感的重要方式。因此对这样的人安排绩效比较明显、具有公开的影响力的工作尤为适合。四是对他人影响不够。这些人往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。他们自己可以干得很出色，但不一定能使别人也干得出色。因此，他们可以是好职员、业务员，但不见得能做一个好经理。换言之，他们能管理自己，但未必能管理好别人，或者他们根本不愿意管理别人。
不同的人对权力的渴望程度也不一样。权力需要较高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，对争取地位与影响力十分重视，此外这些人也喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境。这样的人可能会追求出色的成绩，因为这样才能与他们所具有的或所渴望的地位或权力相称。研究表明，杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。而且，值得注意的现象是，在组织中，一个人的地位越高，其权力需要也越强，就越希望得到更高的职位。实际上，高权力欲是高管理效能的一个条件，甚至是必要的条件。
亲和需要是人渴望建立融洽、友善的人际关系的愿望。这种需要较强烈的人往往重视来自别人的接受、喜欢，追求友谊、合作。这样的人在组织中容易形成良好的人际关系，容易对其施加影响，因而往往在组织中充当被管理的角色。因此，不难理解，许多出色的经理在亲和性方面的需要水平相对较低。
6 认知评价理论
传统理论认为，内在动机因素如成就感、职责、胜任工作所产生的愉快，同外在动机因素如薪水、晋级、良好的工作条件和环境，是彼此相独立的。也就是说，此一类因素的变化并不会影响彼一类因素。而认知评价理论认为，虽然人们可以分别被内在、外在因素激励，但这两个因素并不是毫无影响的。当对某种工作结果进行外部奖励时，那种因喜欢做这种工作而产生的内在激励作用便会降低，因为这会使人们感到他们不是自觉的人，是为了外部因素而工作，为了奖励而工作，觉得自己丧失了对自身行为的控制。这一理论解释了为什么在组织中对出色的工作绩效进行奖励有时反而会使工作动机降低。
一般管理理论认为各种外在奖励应依工作绩效而定，才会有真正的动机激励作用。但认知评价理论认为，这样反而只会降低员工的内在动机，使他们不再从工作本身寻找意义，而是向“钱”看。假如这一理论是对的，那么，奖励方式就不应依据或不应仅仅依据工作绩效而定，而是要具体衡量员工的工作动机，了解他们主要是受外部因素驱使还是由内在因素驱使。这对组织中的奖励制度无疑具有重大意义。
2021年1月19日星期二，上阳书院