思 | 关于项目沟通

最近在学习项目管理，恰好也在做一个项目，很多事情竟非常巧合的走在了一起。

项目是基于公司本身的效率提升，参与方都是内部人员，不涉及成本和采购的事情。不需要进行专门的可行性论证，项目就紧锣密鼓的开展了。整个节奏基本和预期相符，各环节都奔着deadline去的。这里需要吐槽一下长年在甲方公司和刚毕业的人，对于deadline的dead真的没有死亡般的认知和重视。

项目管理的重要性多达12条，我们就说说跟我们最相关的2条：达到业务目标和在适当的时间交付正确的产品。超过时限、成本超支、返工、项目范围扩大失控是项目管理的大忌。

这次的项目，主要可以拆解为3大主模块、2个附属模块和1个锦上添花的自证模块。自证模块的意义在于通过数据检验，得出本次项目的预期价值。这个模块在项目定位中属于低ROI高风险的那一块儿。低ROI是因为即使没有这个论证，按照常规通过后续业务发展监测检验也完全没有问题。即使有只是增加说服力但并不能作为KPI，可以说是可有可无锦上添花了。高风险是结果不可控，验证出来的可能是这个项目高价值、无价值、甚至是负价值。

项目核心的3大主模块和2个附属模块已经完成，距离项目收尾还有2周的时间。基于时间的紧迫性和自证模块的定位，我们建议了一个相对简单的方案，希望研发侧尽快出结果，我们进行后续的验证。但研发侧坚持要用自己的完美方案，融合了我们规划的后续验证的一系列指标进行建模，但不能提供任何程度的时间排期。

沟通基本进入了白热化阶段，作为需求方的我们无法用项目规划和时间安排说服对方，对方不理解他们的工作只是我们长线工作的一个子模块，试图用理想中的东西解决长线项目的所有问题。当然，这个时候肯定是两边都有问题，但从项目管理学的角度来讲，还是提倡以需求方的建议为主导，毕竟在其位谋其政不是？

从复盘的角度来看，对方几乎满足了缺乏项目管理思维的所有症结：

1.超过时限

按照历史合作经验，理想的话对方能超过2个月的时限，拖沓一些肯定就是过年之后的事情了。但我们这种研究性项目，一个完整的项目也就2个月左右，谁能给一个子模块三五月的时间呢？

2.成本超支

我们的给对方的结算是按照工时结算的，当前的工时已经和前期预设基本吻合，但尚有一些工作需要我们来协助收尾。如果要做对方提出的完美方案，成本将会超支100%以上。因为当前的工作难度大于历史完成的工作。

3.返工

历史工作返工3次以上，此次的完美方案对方也承认需要不断的调整和修正，返工是肯定的。

4.项目范围扩大失控

结果和时间都不可控，对方无法给出任何承诺，新的方案甚至是2个月能不能完成也无法保证。最终的能产出怎么样的成果，对项目有什么价值无预设，可理解为“锦上添花”。

其实，这里隐含了另一个项目管理的概念：范围蔓延。范围蔓延导致的结果就是镀金，即做了额外的工作。项目管理反对镀金。PMI的一个重要思想是，给客户提供他们所要求的东西，既不少给也不多给。

“镀金”的项目是失败的，因为用于镀金的资源本可用于更有价值的事情。

5.组织声誉受损

对外口径自然是和气生财完美契合，但在我心里已经拉黑了。

6.相关方不满意

嗯……这个不用多说

7.正在实施的项目无法达成目标

对方表示这个领域是第一次尝试，去除异常值的方法、需要的指标等细节都需要我们提供，结果更不能保证。

有种老师让学生考试拿高分，学生说分数高低取决于老师划重点的准确度的霸王逻辑。

多方合作中，会涉及到项目的进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理等。唯一的问题在于，对方只关注于质量，忽视了其他的重要因素。从整个项目规划来看，最主要的矛盾还有项目生命周期的问题。其实，在现在这种快节奏的大背景下，敏捷型的快速交付快速完善可能是更优的方式。增量型和迭代型的生命周期也是有可取之处；预测型的长时间后的一次性交付一定是基于严谨的专家判断和精准测算，在这个项目中显然是不可取的。

其实想想，如果大家都能去学习一下项目管理，整个沟通会不会就轻松愉快很多？