刘润《5分钟商学院·实战》第33周：从1到N做多
161.地头蛇生意：强龙到底为什么不压地头蛇
护城河理论和杠杆理论就是一套系统的攻守理论，杠杆是复制做大的“攻”，护城河是抵御竞争的“守”。
地头蛇生意：在商业世界中，有些行业因为地域优势。能形成天然的护城河，这种生意易守难攻，适合本地企业做。
在做大做强的道路上，你几乎一定会遇到“龙蛇之争”，在这场争斗中，你可以选择用“杠杆效应”形成强龙的攻势，也可以选择用“护城河”理论形成地头蛇守势，独霸一方。
网络效应护城河：城市里就几个客户，天天跟他们一起，取得信任和关系，别人一点机会都没有
无形资产护城河：对客户的服务无微不至，客户的每个特殊要求都了如指掌，服务细致到一旦离开我，客户的天都会塌下来。
转换成本护城河：跟客户合资成立公司，大公司甚至在我司占有股份，他们一旦跟别人合作这个股份就作废
成本优势护城河：本地交通费用低，成本低。
但是这些优势几乎都来自于你的本地人，你更有便利的沟通优势，你有维护人脉网络的优势，一旦你到了外地，这些优势都会荡然无存。
地头蛇生意不是妥协，而是一种主动的战略选择。你当然可以选择飞龙在天，但必须把“战略势能”建立在可以用“资源×杠杆”复制的能力内核上。个人也是一样，当我们空降到一个新组织时，总觉得自己飞龙在天，能做出巨大的改变，但最后往往是龙困浅滩。要学会跟地头蛇建立合作关系，最后才能重新一飞冲天。
162.流程化
如果想变成“龙蛇之争”中的强龙该怎么办？
流程化是把企业的成功，从依靠个人能力，转变为依靠系统能力的重要步骤。只有流程，才能把无序变为有序，复杂变为简单，做到人走流程在。
如“销售”流程化：
客户对项目设想的确定：通过市场活动，获得需求，并寻求参与机会；
找出潜在支持者：你找到的是商务负责人还是技术负责人，他们谁会是你的支持者；
完成机会评估：内部评估，这件事是不是我们的机会，值不值得投入精力；
评估方案获得认可：和技术、服务部门一起协作，获得客户高层的任何；
完成获得认可的方案：这是下苦工的时候， 要完成一份能惊艳客户的报告；
获得书面同意：启动商务流程，把方案最终提交给客户；
获得签约文件：最终签署合同，完成订单；
产品及方案实施部署：销售要时刻关注项目交付情况，并发现新机会
完成支持工作：交付部署结束为止，客户一切满意，销售工作完成。
人才战略需要流程化，以保证源源不断的新鲜血液供给；产品战略需要流程化，以保证始终能有优质产品提供供给客户；甚至销售战略也需要流程化，才能让业绩不依赖于少数超级员工。
所以说，在地头蛇时抖的小机灵，耍的小聪明，在成为强龙时，可能都是障碍，通过流程化，学习依靠系统的力量才能飞龙在天。我们常说，这个人只有小聪明，没有大智慧。大智慧就是对万事万物背后规律的理解，并自然而然地顺应规律流程做事。
163.战略势能：大鱼吃小鱼，聪明鱼吃笨鱼，快鱼吃慢鱼
战略势能：以强打弱，以高打低，以快打慢。
以强打弱：在明显属于“地头蛇”生意的IT项目上空盘旋着三条强龙IOE，I是IBM提供小型机产品，O是oracle提供数据库产品，E是EMC提供高端储存产品。IOE拥有碾压式的技术优势，就是空中打击般的以强打弱的战略优势。
以高打低：这是互联网公司与传统企业之争。如滴滴，通过互联网和大数据预测乘客需求分布并高效匹配用户和司机，用系统的效率大幅度减少所有司机的空驶时间。所以作为CEO的职责不是怪员工怎么不能建立自己的“战术优势”以少胜多，而是从外部找到系统级的“战略势能”，让团队在系统带来的高效率下可以俯冲式的以高打低。
以快打慢：互联网公司之争。模式创新一旦被证明确实高效，一堆互联网公司立刻蜂拥而至，在这场谁先突破引爆点，谁就赢家通吃的速度比赛中互联网公司频繁胜出
164.指数级增长
如果想要获得指数级增长，你最好的策略不是压地头蛇，而是和他们合作。
指数级增长的两个关键：
裂变内核：就是一个非常轻的非常独特的可以裂变的资产，如樊登的听书产品
杠杆资源：就是把所有重的东西，如人力和资本，用杠杆化的方式和外部资源合作，如樊登各地的合作伙伴。
这种“裂变内核+杠杆资源”的指数级增长，对强龙和地头蛇来说是双赢的，强龙复制不了地头蛇的杠杆资源，地头蛇复制不了强龙的裂变内核，共同获益。
运用：
美容院和美容产品的合作。