某通小CEO之殇

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在1990年的元旦晚会上，著名笑星牛群、冯巩带给大家一场至今称为经典的作品相声《小偷公司》。作品的经典之处在于用100人的公司真正战斗在一线只有2个人，一件生死攸关的事情需要层层批复到最后却没有办成等等社会、职场现象，讽刺了当时一些机关人浮于事，公司机关层级多，办事难，效率低下等现象，让人印象深刻，奉为经典。

自那年联通开始推行所谓的“小CEO”模式以来已经多少个年头了记不得了，这个公司的走向和态势相信应该是分为“上中下”三种看法，上则一切安好，蒸蒸日上；中则大不如前，凑合还行；下则苦不堪言，水深火热。本篇就我对小CEO这个模式一些看法进行分享，不妥之处还请不用指教，一千个故事一千个哈姆雷特，你非要装睡，崩了你你也不会醒的，所以还是免开尊口吧。

殇一、空加一层阻碍，导致上级统一的步调无法彻底贯彻到一线。

原先联通公司是总、经理、主管、基层。省、市、县、乡/镇（支局）。那时候宣贯一个方案、材料、政策还有点勉强，原因就在于层级多，凭着每个人的能力不同，精力不同，理解不同，就算一个层级消减2分，10分的精神从总传导到1线也就剩下4分，勉强够用。自从这个小CEO模式推广以后，凭空多出来了1层，原本臃肿的层级制度更加的臃肿，一个文件传达着传达着就跑丢了。举例说明：一个方案，从总到市公司部门经理，部门经理传达给部门的小CEO，小CEO再传达给自己的相关主管，主管再传达给营销中心基层网格的小CEO，小CEO再传达给基层员工，里里外外口口相传，文件都跑丢了，精神能不丢么。扁平化管理是效率最高的管理方法，层层加码到最后肯定是一线员工负担愈加沉重，这也是为什么这个公司一线员工越来越觉得喘不上来气的原因，身上背负的不光指标多，领导也跟着多了几番，需要伺候的人更多了。

殇二、并无实权，养了一批只知道压力传导不懂的专业知识和领导能力的二道贩子。

如果，真正的小CEO有财政和人事管理权，也算一回事儿。但实际是小CEO就相当于一个小班长。一个好的小CEO能够将自己的团队能力激发到7成以上，但由于不掌握团队的精髓财务和人事管理权，也导致了干什么都处处掣肘，7成已经算是极限。相反来说如果一个部门下面有几个网格小CEO都很能干，那他们的上一级部门经理是否还有存在的必要呢？目前已经有很多地方出现了两个极端，一个是小CEO权力过小，团队激活不足，空给小CEO加薪没有起到该有的作用。第二个是小CEO权力过大，部门经理的存在已经是可有可无，拿着高工资却无所指示的体现所在。久而久之，这些部门经理遇到第一种小CEO就直接传达给干活的人，遇到第二种小CEO就只能传导压力，其他的专业知识领导能力都不需要了。

殇三、职权不匹配，从根本上证明了这个模式的失败性。

接着上面那一条说，给小CEO足够的职权，其实副总直接传达指令要不当前中间隔着一个部门经理、副经理、甚至还有那什么助理要快的多，高效的多，但为什么不能这么做呢，归结到这个公司的传统弊病—“人”。这个公司一直以来的情况就是每个部门都不缺人，但又都缺人，缺干活的人。其实衡量一个公司的领导行不行只用看这个公司干活的人占几分就行。原本属于部门主任的职责分出去给了小CEO，但职权却又不能分出去，这种，又想做婊子还想立牌坊的事儿，自古以来就不可能能做好。所以这个模式从一开始就是畸形的。

殇四、目的性不明确，这是一个透支未来的模式。

到底为什么非要推行这个小CEO模式呢？个人认为有这么2点主要原因：1、充分激活想干活的这部分员工的潜力，让他们达到小宇宙的第7层，利用这种潜力把这个公司的所有弊病甩开，从而达到一个高速发展的理想世界。2、给这些有能力却又因为种种原因没有被提拔的人一个“名分”。有能力就一定能提拔这种伪命题就好比学历高一定能力强一样在这个公司被凸显的淋漓尽致。种种文件都表明了提拔部门领导会优先考虑小CEO，仅仅是优先考虑，真正到最后提拔有几个有小CEO经历的就是心照不宣了，所以也就是给个这些有历史遗留问题又必须让他们去带动干活的人一个所谓的名分而已。让他们像现在的年轻人使用花呗一样的为这所谓的名分和潜力以及多了那点薪水以为尝到了甜头一样，无限透支自己的精力，体力，以及未来。当这些人迅速的老去，价值迅速的缩水或者有一天这个模式突然死亡，这些人还会去做一个普通的后台支撑，基层一线人员么？他们的未来，也许要比他们团队里的人更加没有未来，因为早就已经被透支了。

我听说之前的某个公司实行过这种模式，现在貌似早就灰飞烟灭了，这里面的原因，不言而喻了吧。

小CEO？唉......

欢迎大家在评论区讨论你们对小CEO模式的看法，小CEO这种模式当前联通公司的弊端是否有所改善？