企业级业务架构是什么？
第一阶段：部门级 技术驱动 流程化
初次接触企业架构EA理论是在10年前了，八年前开始应用企业架构EA理论做第一次架构再造工作，但是技术部门驱动的架构工作，注定是非常艰难，所以最终在技术架构上更新很快，在应用架构和数据架构方面稍有进展，在业务架构上则只有梳理现状，出现了所谓“架构不出信息部”的现象。
而当时业务架构的理论方面，则是以业务流程为主建立业务架构框架，核心思路是建立端到端流程为目标设计三级业务流程框架并细化到五级流程，并以流程将数据、制度、权限、岗位等集成在一起，形成业务架构。华为、美的的制造业企业在多年前开展业务流程管理，建立以流程为中心的管理框架，而流程与IT紧密结合，在业务流程设计基础上开展信息化建设，将流程打通、固化，提升了整个企业的效率。从职能设置来说，流程和IT也放在了同一个部门，称为流程IT部。这一阶段的理论可以称为“流程化”。
第二阶段：企业级 业务驱动 数字化
19年以来一直在做企业级业务架构工作。这次不一样了，有一把手亲自加持，进入了业务驱动模式，完全不一样的感受。公司首先形成了业务战略，确立了业务愿景、战略目标和战略导向，并期望通过科技引领实现这一战略，给我们的任务是“梳理企业级业务架构，在此基础上开展信息技术架构规划”。之前只知道业务架构，这次突然来了个“企业级”，啥意思呢？正好建行大牛付晓岩的《企业级业务架构设计》出版了，拿过来好好学。同时，也在领导带领下开始了自己的企业级业务架构实践之路。可以说，企业级一词一语点醒局中人，之前的业务需求都是部门级的，所以系统建设才会烟囱林立。必须从企业级角度，从业务战略出发来形成信息化建设需求，并持续落地。这样才能保证IT和业务战略的一致性，更好地发挥IT的作用。所以企业级业务架构实施过程中架构管理和需求管理都非常重要，架构管理保证一张蓝图绘到底，需求管理保证资源得到有效的使用，所有业务需求要纳入业务架构进行统一管理。
在和咨询公司打交道的过程当中，我们了解到业务架构项目在国外叫Target Operation Model（TOM），所以电信行业的业务架构叫ETOM，主要是着眼于业务变革形成未来目标运营模式。所以业务架构项目一种做法是作为IT规划的一部分，将业务现状进行梳理作为IT架构的输入，重点是IT架构设计。另外一种做法是着眼于业务变革，深刻梳理和调整企业运行的底层逻辑。我们的项目是以业务变革为目标，选择了第二种路径。
而在做项目的过程当中，咨询方提出了业务架构是从目标出发形成各种“业务能力”。除了项目设立时考虑的业务运营、风险管理和营销服务等领域之外，还要建立数据中台领域关键能力，提出了“数字化”的概念，并明确提出公司要进行数字化转型。到这里为止，企业级业务架构又和数字化转型挂钩了。而业务能力又可以分解对应具体的业务组件。企业级业务架构的实施也就是业务能力和业务组件的建设和迭代升级优化，不断建设业务能力，也通过业务能力应用体现出来的业务效果来检验业务能力。而数字化呢，是在原有信息化将业务数据化的基础上，再从数据中提炼价值反哺到业务当中去驱动业务运营。
那么业务流程怎么办呢？去年下半年我们又开展了核心业务流程的数字化再造工作。流程再造是企业管理中重要的手段，过去做业务架构一上来就是设计目标业务流程，形成三级流程架构，并细化到五级流程。而在数字化时代，目标业务流程怎么设计，要看数据基础怎么样，规则能否机器自动化运行，再分析具体场景能不能通过直通式流程来处理，所以叫数字化流程再造。
企业级、数字化、业务驱动几个关键词很好的概括了这两年企业级业务架构的工作方式。
初窥战略之门
这一阶段的一个收获是初窥战略之门。我在公司十五年来，从软件开发到需求分析，从产品经理、用户体验到架构设计、IT规划、IT治理，可以说涵盖了信息化的各类岗位（除了运维之外），但是战略管理则是这两年才有接触。而总经理那一句“战略，是目标和资源的匹配”则如神来之笔，让人觉得战略是可以实实在在地考虑，不再那么虚无缥缈，飘在云端了，而考虑战略的人即战略家。企业架构必须设定有足够高度又合理的目标，又必须考虑资源约束，目标太多就会分散有限的资源，必须要聚焦有限的目标，有效利用有限的资源达成有限目标。毛主席作为伟大的战略家，就主张集中优势兵力打歼灭战，“伤敌十指，不如断敌一指”。淮海战役我军以60万对国民党军80万且取得胜利，但每一次具体战斗我们都是以优势兵力对敌，不断积累优势直到取得完全胜利。
感受
企业架构不单纯是一个IT理论，它是一套管理方法，甚至涉及到企业组织的战略层面。而实践企业架构则是一系列复杂的企业活动，需要一把手全力支持，全企业上下共同参与，才能取得成功。如果只是信息部自己推动，则很大可能是会失败的。
什么是企业级业务架构？短短两千言无法全部说明，我会在后面的文章中继续分享。