解析房地产企业运营底层逻辑及管理手段
1、房地产企业运营到底如何定位及管理模式选择
2、房地产企业运营管理的底层逻辑及管理体系
上节我们一起来了解了一下房地产企业运营到底如何定位以及管理模式的选择，今天我们来讲一下房地产企业运营管理的底层逻辑和运营管理中主要的几个管理体系
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地产运营管理的底层逻辑
在说运营管理前，我们一定要有个认识，地产企业的运营管理想做好必须要有高于其他职能的思维，如果仅仅把自己看作是公司十几个职能部门之一，那运营工作是做不好的。
地产运营管理的底层逻辑实际上是个闭环，如下图
运营管控的逻辑是四步闭环工作方式
第一步：根据公司未来3-5年的战略发展方向牵头制定战略规划及计划书
第二步：根据公司战略目标分解到每年的目标，组织编制年度经营计划，统筹供、存、销、投、融等方面，形成切实可行的年度经营目标
第三步：将经营目标分解到各职能、各分公司、各项目，并形成可以考核的责任书，跟每个人的考核挂钩，确保经营目标达成
第四步：过程实时监控，通过决策体系、计划体系、风险控制体系、流程体系、标准化体系、考核体系等进行工作推进，并不断的完善以上管理体系，使之更好的匹配公司发展和工作推进
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运营管理体系
做好运营管理，相应的管理体系是必不可少的，如果把运营部门看做公司的大脑，那么管理体系就是大脑的组成部分
1、计划及考核管理体系
计划管理体系的目的是为了项目计划可控、各职能工作充分交圈
1.1 计划编制原则
项目的计划是层层分解来的，由公司的战略规划推导出财务经营指标，分解到各项目，然后根据公司计划体系，分别将项目的里程碑节点计划、一级节点计划梳理出来，各职能结合里程碑节点计划及一级节点计划梳理出各自的工作计划，最终运营部将所有的计划结合形成项目的综合计划
1.2 里程碑节点计划
里程碑节点是指为了更好地实现对项目全周期的过程管控，以确保总目标能够有效达成，而在项目全周期内，选择一些非常重要的阶段性过程，及其对应的输出成果，作为阶段性控制节点，此类节点通常会由一系列的子阶段或分项工作组成。由项目里程碑节点组成的计划，即为项目里程碑节点计划
各公司在里程碑节点设置上会有所不同，主要是出于各公司不同的管理导向，但不论如何调整，有几个节点是各房企都格外重视的
① 完成规划方案设计时间
② 建设用地规划许可证获取
③ 建设工程规划许可证获取
④ 完成施工图设计时间
⑤ 项目开工时间
⑥ 基础完成时间（正负零以下）
⑦ 预售许可证获取
⑧ 开盘时间
⑨ 项目竣工时间
⑩ 交房时间
1.3 一级节点计划
一级节点也是强控节点，是为了完成里程碑节点而必须完成的节点，对项目开发推进影响巨大，且为项目整体层面的控制节点
例如为完成建筑工程施工许可证获取而必须完成的总承包单位确定，即为一级几点
1.4 二、三、四级节点计划
除里程碑节点及一级节点外，各职能部门及项目为保证里程碑节点及一级节点完成或为保证本职能或项目工作顺利推进对应的工作节点
1.5 综合节点计划最简单的定义就是运营部门将以上所有的节点计划汇总，统筹起来，使之形成有机的，互相支持的可执行的工作计划，最终达到经营目标。
其核心思想是将所有的计划交圈，并形成具体的任务包的方式标准化，明确责任部门及责任人。实现以项目运营为核心，各职能串联的目的。
综合节点计划的特点有：
时间长，贯穿项目开发始末
范围广，与项目开发相关的职能都包含在内，且均紧紧围绕项目运营服务
1.6 计划动态监控
光有计划是远远不够的，需要在项目开发过程中随时进行监控，随时进行纠偏，保障运营节点的顺利达成
运营关键节点：找准关键路径；计划明确，逻辑分明
运营节点评估：将工作落到实处，即时评估，与考核挂钩
关键节点倒计时：每周进展通报，保证信息交圈，目标明确
2、决策管理体系
在项目开发过程中，有很多需要集体决策的事项，比如确定项目定位、确定项目开发细节、确定项目运营节点、确定方案等等，决策管理体系是为保证项目各阶段的决策需求，确定最佳的决策选择
决策管理体系就是梳理项目开发过程中的关键节点对应的决策事项，形成专项会议，并对会议目的、会议决策成果标准、参与决策部门人员等进行明确
如万科的运营十四项决策会机制
① 项目前置工作阶段：项目前置启动立项会、前置工作汇报会、项目决策会、项目交底会；
② 项目方案及策划阶段：项目经营计划会、产品解决方案决策会、综合计划策划会、实施方案整体决策会、采购策划会、综合计划会；
③ 项目实施阶段 ：开盘前期准备会、定价会、交付前准备会、项目分期总结大会。
再如龙湖的开工前三会（定位会、启动会、运营会）机制等等
同时要强调会议的刚性决策要求，即会前沟通，会中决策，避免会议议而不决，影响项目开发进度
另外，由于项目开发过程中需要决策的事项很多，会议很多，故运营部门应梳理各种会议，并对会议分级，明确各级会议的级别、参会范围、时间周期、汇报内容等信息
3、风险预控体系
风险预控体系目的是为了减少或避免损失，将运营风险最小化
通过监督、试别、分析、处理、复盘等步骤实时风险预控与处理
具体的方式主要有四点：
3.1 会议交圈
通过定期例会、不定期专项会的形式，信息交圈，及时发现问题
3.2 数据分析
全员数据收集整理；周报、月报、实时通报。
3.3 快速反应
预判或者遇到风险，快速组织跨部门专项讨论会，全面信息挖掘，快速解决
3.4 高效决策
通过全方位、多视角的信息整理、分析，快速高效的做出风险解决方案
4、流程优化及标准化管理体系
流程优化和标准化工作是运营管理部门需要一直坚持推进的工作，很多公司运营不畅，就其原因是各职能、职能与项目间分工明确，但却无法形成合理，也就是我们常说的职能壁垒严重，就如同下图
而通常企业做的是由运营去协调各子组织之间的管理，靠外部挤压得方式，使之形成整体，如下图
这种模式虽然可以解决一时之需，但非常远的办法
而流程优化和标准化是通过让大组织中的各子组织，通过自己个体标准化，与其他子组织形成有机连接，进而形成整体，这样不仅可以何为整体，且其合力会不断放大，如下图
流程优化及标准化的关键点在于明确以下方面
4.1 流程优化要基于公司管理现状，不可生搬硬套，头部标杆企业的流程未必适合中小型公司，要根据各企业自身的管理导向及权责进行合理设置
4.2 不可让流程成为推卸责任的途径，很多企业的流程是事无巨细流程都到总公司，看似强管控，其实什么都控不了，没有权利，没有责任，出问题大家担，这是典型的“懒政”要杜绝
4.3 流程要动态管理，对于管理能力强，科学评估好的分公司应该适当加大授权，反之，经营管理能力弱的要适当授权，不能一成不变，也不能一刀切
4.4 流程优化的关键之一是明确跨职能之间的交界面和上下游部门之间的交付标准，这样才能让整个组织高效的运转
03
小结
在当今这个向管理要红利的地产年代，只有通过精细化的管理才能为企业保驾护航，才能让企业健康快速的发展
而运营部门无疑是这场精细化管理运动的带头者和排头兵，可以说，一个企业如果运营部门糊涂，那注定这个公司的管理是一塌糊涂的
运营人应该认清形式，拥抱挑战，借鉴标杆企业经验，结合自身发展阶段和管理导向，合理的制定管理方法，通过“计划考核管理体系”、“决策管理体系”、“风险预控体系”、“流程优化标准化体系”几个工具，把企业经营管理排头兵的角色扮演好
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