《如何与利益不同的人合作》精读笔记
彦斌知行的第61篇文章 《如何与利益不同的人合作》精读笔记
本书作者亚当·卡亨是一名国际问题专家，他致力于帮助人们在极其重要且棘手的问题上达成合作。他自己就实现了很多听上去几乎不可能的传奇合作：他曾在南非种族和解、哥伦比亚内战等国际事件中，作为中间方促成政府和政府、反政府武装、敌对势力坐下来对谈，让原本剑拔弩张，完全敌对的双方冷静下来，达成一个又一个合作，解除了许多场动乱和可能会爆发的战争。可以说，享誉世界的国际合作专家的头衔，还有这本书里对于合作的心得，都是卡亨真刀实枪实干的结果，是他十几年间无数次的失败和成功的总结。
核心内容
第一，什么时候应该合作？有时候合作并不是最好的选择。
第二，我们一直以来认为的传统的“合作”有什么局限性？
第三，到底应该如何更好地合作，如何开展伸展合作？
前言
这本书的英文原名是：Collaborating with the Enemy: How to Work with People You Don’t Agree with or Like or Trust. 直译过来的意思就是“和敌人合作：如何和你不赞同的、不喜欢的、不信任的人合作”。
亚当·卡亨是一名国际问题专家，他致力于帮助人们在极其重要且棘手的问题上达成合作。他自己就实现了很多听上去几乎不可能的传奇合作：他曾在南非种族和解、哥伦比亚内战等国际事件中，作为中间方促成政府和政府、反政府武装、敌对势力坐下来对谈，让原本剑拔弩张，完全敌对的双方冷静下来，达成一个又一个合作，解除了许多场动乱和可能会爆发的战争。可以说，享誉世界的国际合作专家的头衔，还有这本书里对于合作的心得，都是卡亨真刀实枪实干的结果，是他十几年间无数次的失败和成功的总结。
在这本书里，他开创了一个理念，叫做“伸展合作”， 当你面对你的敌人时，当你无法控制一个人的时候，你可以采取伸展合作的方式和他共事。伸展合作适用从普通商务合作到国际争端，这是一种为了应对当代的复杂情况的，让各方能在坚持底线的同时，拓展合作空间的新型合作方式。
接下来，我将从三部分为你解读这本书：第一，什么时候应该合作？要知道有时候合作并不是最好的选择。第二，我们一直以来认为的传统的“合作”有什么局限性？第三，到底应该如何更好地合作，如何开展伸展合作？这三个问题层层递进，相信听完这三个问题，你会对本书提出的问题：如何与利益不同的人合作，有一套自己的心得。
第一部分
我们往往会认为，人是合作的动物。不管是在遥远的远古时期，还是在被互联网紧密联系起来的今天，合作往往是我们的优先方案，想要一起工作，我们就总得先消除那些妨碍合作的因素。
但卡亨提醒我们，合作只是我们面对问题的时候采取的四种策略中的一种。无论是在政坛、工作或者家庭中，你其实都有四种应对方式，这四种方式就是：合作、强制、适应或退出。你需要清楚地了解每种选择暗含的机会和风险，只有当你知道何时应该合作，你才会知道如何进行合作。过去我们往往会为了合作的利益，习惯性地忽略了合作的风险，合作当然是有风险的，比如：影响太小，太慢，需要作出太多妥协，有的时候，甚至会被人利用，放弃我们认为最重要的东西。
那么，在你明确自己最重要的利益时，到底什么时候选择合作，什么时候又该强制、适应或者退出呢？
卡亨给出了一个简单的判断标准，你可以通过问自己三个问题来做出选择：第一个问题是，你能改变这种情况吗？如果能，那么你能独自改变吗？如果能，那么其实你完全可以强制他人顺从你的选择。虽然这样听起来很残酷，但实际上就是这样的，我们能用各种手段来引诱或者挫败他人，或者运用思想技能，权威，金钱，武器，来让他人同意我们的观点。但是强制存在一个问题，就是“强扭的瓜不甜”，当我们推进事情时，和我们持不同观点的人会反对，他们或许会明着反对，更常见的是，他们会消极抵抗。
现在，再回到第一个问题，你能改变这种情况吗？如果你完全不能改变这种情况，那再问一个问题：你能忍受这样的情况吗？如果能，你可以选择适应，就像刚刚我们说过的那样，只不过我们变成了那个被强扭的瓜。如果你不能忍受这一切，你可以选择退出，不玩这个游戏。
也就是说，仅仅在你能改变现状，但不能独自改变这种情况，此时的合作才是有意义的。
举个例子，你就能更好地明白，为什么合作只能在一定条件下才会发生，合作其实并不是唯一的选择：卡亨创立了一个国际项目“可持续食品实验室”，致力于让跨过企业、科研机构和政府们联合起来，实现更加可持续的全球粮食系统。让卡亨印象深刻的是，这样一个听上去非常有意义的项目，有三个组织经过深思熟虑后，竟然坚定地拒绝了加盟。
我们来听听它们的原因吧。一家公司表示，他们更愿意自己追求可持续发展，这样他们会有独特的竞争优势。一家政府机构认为，他们的角色是独立于其他组织进行工作，这样他们就可以不带偏见地制定和执行法规。一个国际劳工组织表示，他们有兴趣成为这个组织的成员，但前提是他们具有足够大的力量，能够平等地和这个组织的其他成员，比如一些大型公司进行接触。公司和政府不加入这个项目，是因为这个项目并不能帮助他们实现他们认为最重要的事情。最后的国际劳工组织认为，他们如果加入组织，可能会成为传统合作中那些不得不顺从其他力量的成员。
还有一些人，他们和我们并不存在悬殊的力量差距，为什么完全可以跟我们更友好地合作，他们却偏偏去选择一种强制或者抵抗的消极的态度呢？作者在书中提到一个例子可以解释这种现象，卡亨曾经致力于促进南美洲各个国家内政府和政敌之间的对话，而其中，委内瑞拉的军政府明确拒绝了和政敌对话的合作机会，这个军政府不是不明白合作的原则和潜在的好处，而是因为他们总要把对手妖魔化为叛国的资本主义精英，且不说这样做对不对，反正这样做能帮助他们保住民众的支持。也就是说，他们的战略完全建立在一个和合作相反的逻辑前提下，这种人就是看似可以合作 ，实际上无法合作的人。
总结一下，当别人比你更强大的时候，你可以选择适应或者退出，这样事情会至少在表面上按照他们希望的方式发展；当你更强大的时候，你可以选择强制；只有在双方实力相当，都不能把愿望强加给对方的情况下，才会选择合作。
到目前为止，我说的这一部分，都是传统意义上的合作。
你看，这样看来，我们所说的传统意义上的合作的条件非常严苛。可问题是，和我们力量差距悬殊的人，我们也需要和他们一起工作，难道我们只能采用强制和顺从甚至退出的方式吗？用俗话来说，传统的合作就是把路走窄了。
第二部分
这样看来，传统的合作存在很大的局限性。传统合作总是假设，我们可以控制目标、计划的每一步，以及为了实现计划，每个人都愿意而且能够付出。卡亨举了一个典型的例子，让我们能更明白传统合作的问题：
苏珊·琼斯是一家大型医院的首席执行官，因为医院的临床和财务表现都不好，她和董事会通过了一个项目，综合改变医院的运作，这个项目需要许多专业人员，包括医生、护士、研究人员、技术人员、行政人员做出改变。她无法单方面强迫他人做出这种努力，所以她决定用合作的方法推行这个项目。她组建了一个改革团队，成员包括所有部门的25名最高管理者，她要求所有领导把部门议程放到一边，重点关注对病人和整个医院最有利的事情。琼斯和顾问组织制定了计划，这份计划具体规定了每个部门需要做什么，为了确保改革成功，琼斯按预算执行改革计划，采取奖惩措施。随后，她给全体工作员工发送了邮件，宣布改革正式开始。但是，员工们却以玩世不恭的防御态度面对这件事。他们担心自己的工作变得麻烦，担心这些措施不会成功。员工们开始责怪琼斯和管理者们。这还不算，推进计划的过程中，出现了延迟和超支的情况，管理人员越是推进，事态就越停滞不前。最终，这次改革以失败告终，所有人都在指责琼斯。
那么，这个合作到底出了什么问题呢？在进行合作改革时，卡亨认为琼斯犯了三个典型的错误：
首先，她把项目的目标集中在医院的整体利益上。但不同的部门和个人对正在发生的事情和应该发生的事情有着截然不同的看法，所谓的“整体利益”是假的，只有对她来说，医院的整体利益和个人利益是相同的，其他人的利益取决于他们的部门和工作会发生什么变化，改革一定会产生贏家和输家。作家阿瑟·凯斯特勒创造了一个词：holon，意思是“子整体”，指既是部分又是整体的东西。比如一个人自己是一个整体，但他也是一个团队的一部分；一个团队可以是一个公司的一部分，但一个团队也是一个整体。每一个整体都有它自己的需求、利益和抱负，每个整体可以是多个更大整体的一部分。因此，所谓的“整体”，可能是一个伪概念，声称要专注实现“整体的利益”，是一种操纵或误导。它真正指的是发言人的“对我来说最重要的整体的利益”，潜台词是要求其他人把个人的目标放在一边。要想达成合作，就必须关注多个嵌套和重叠的整体的利益。
第二，琼斯并不清楚每个部门一线面对的情况。改革不应该在现有的固定选项中进行选择，而应该在工作展开过程中共同创建新的选择。琼斯自以为是地把这个过程简单化了，试图操控整个进程。
第三个错误在于，琼斯和管理者们认为变革管理意味着让其他人，比如下属、供应商、病人，改变他们的价值观、想法和行动。这暗示着，地位更高的人在改变地位较低的人。这让每个人都处于防卫状态。人们可能不讨厌改变，但他们不喜欢被改变。
琼斯的改革，就是一个典型的传统合作。传统合作是这样的：我们所有人需要在一个团队中，朝着一个方向前进，就应该发生的事达成共识，要有人确保有成果，有人督促所有人做需要做的事情。也就是说，这种合作必须可控，像是一场计划好的会议。
但实际上，这种合作不过是领导者把他的观点强加于人，尽可能让其他人的想法和行动与他的目的保持一致，尽他所能达到他的目的。于是传统的合作，往往会演变为一种强权。传统的合作侧重于服从和参与，没有为每一个成员的坚持留出空间。这种合作要求每一个成员心往一处想，劲往一处使，但如果我们需要和更多人开展合作，他们可能比我们强大，可能比我们弱势，可能和我们非常不同，甚至可能对我们有敌意，我们就不能再要求每个人都和我们想的一样了。
管理学教授明茨伯格说，实现策略有两种截然相反的方式：一种是采取完全贯彻意图的深思熟虑得出的策略，另一种是在没有意图的情况下采取紧急策略。第一种几乎是不可能实现的，因为它要求环境必须是可预测的，完全友好的，处于组织的控制之下的，意图必须是所有行动者共有的。
因此，我们必须学会一种新型的合作方式，才能在这个充满变数的时代里，做成更多事情。
为了让能跟更多人在更多场景下合作，卡亨的观点实际上是：不妨降低合作的标准，拥抱不确定性，用行动采取计划。
第三部分
而这种新型的合作方式，被卡亨称为“伸展合作”。他认为，“伸展合作”是适应这个快速变化和多元合作的时代的一种新型合作方式。
那么“伸展合作”是如何让多个意见不同的个体，凝结成一个整体呢？
要想明白人和人如何合作，我们先要了解，人类行事的底层逻辑是什么，就是：力量和爱。
力量和爱？听上去很虚。别急，我们分别来看看力量和爱是如何指导我们的行为的。
卡亨认为力量的驱动力表现在“实现自身”和“坚持”的行为上，进而产生了差异和个性，各个部分相互独立运作。那些充满力量的人，总是表现出“我要什么”的欲望，他们很有主意，他们渴望被认可，他们希望事情按照他们的意思来。而爱是表现在“让部分连成整体”“参与”的行为上，爱会让人愿意共享信息和能力。那些充满爱的能力的人，则会关注每一个人的感受，让大家团结为一个整体。
其实每个人和每个团体都拥有这两种驱动力，要想促成伸展合作，要想和利益不同的人合作，我们必须同时运用这两种驱动力。马丁·路德·金说，“没有爱的力量是鲁莽和滥用的，没有力量的爱是多愁善感和虚弱的。”在稍后的例子里，我将为你展示一个好的合作是如何运用这两种驱动力的。
伸展合作里，每个人的行动比所有人达成一致更重要。关键是创造条件，使参与者能够自由地、富有创造性地行动，并由此创造出前进的道路。伸展合作需要我们在不确定和争议中前进。相比制定计划，团队更需要统一对现状的认知，并积极采取行动。组织理论家卡尔·韦克讲述了一个一群士兵在瑞士进行军事演习的故事。一支匈牙利的小分队驻扎在阿尔卑斯山，中尉派出了一只侦察部队进入冰天雪地的荒野，结果出发了以后下了两天雪，侦察部队没有回来。中尉担心自己把战友害死了。但第三天，部队回来了，中尉问他们是怎样回来的，他们说，在山中，他们迷路了，就绝望地等待着死亡降临，但是后来发现有一个人兜里有一张地图，于是他们冷静了下来，搭起帐篷，熬过了暴风雪，然后用地图找到了他们的方位，顺着地图，他们回到了这里。中尉接过这张了不起的地图，仔细看了一会儿，他惊奇地发现这不是阿尔卑斯山的地图，而是比利牛斯山的地图。
这个故事完美符合明茨伯格说的第二种实现策略的方式，在没有意图的情况下采取紧急策略。所以你看，合作团队的进展究竟是怎么取得的呢？人们能找到前进的道路，并不一定是因为他们有一幅好的地图或有一个好的计划，而是因为他们开始行动，行动产生了切实的结果，这让他们发现正在发生什么，需要解释什么，下一步需要做什么。他们需要的是对挑战的一些共识，这个共识也许比某个清晰的计划更重要。在这个故事里，这个共识就是：如果不在暴风雪中活下来，我们就会丧命。这是比任何目标和愿景都要有效的共识，这时，一个小队会像一个人一样团结。
除了灵活机动，伸展合作的另一个好处是，你可以和你不信任的人甚至是敌人共事。你的敌人可能完全不想和你成为一个整体，因此此时好的合作方式不再是专注于团队的利益与和谐，去达成一个优秀的整体，而是拥抱冲突和联系，接受成员是多个不同的子整体的事实。你们合作的目的，并不是成员之间的友谊，而是改变现状。你和你的敌人合作的共识只有一个，就是：你们都认为事情需要改变了。
20世纪60年代以来，哥伦比亚一直是世界上暴力问题最严重的国家之一，武装冲突不断，数十万平民死于内战，数百万平民逃离家园。1996年，胡安·桑托斯和作者卡亨曾经共同创办了一个名为“哥伦比亚命运”的组织，他们邀请武装游击队，独裁政府，知识分子，毒贩，财阀，一起坐下来谈谈，探讨哥伦比亚的未来。在会场上，几乎每个人都是彼此的敌人，这群人仅有一个共同点，即：他们都同意，哥伦比亚不能继续这样下去了。
在会议上大家轮流发言，卡亨注意到，所有人都用这样一个句型：“我看到的事实是……”，比如“我看到孩子们和妇女们流落街头，无家可归”“我的店铺被炸毁了”“我蒙受了经济损失”。卡亨把这种表达方式称为“下载” ，下载是发言人在表达自己的诉求和利益，这当然也是事实的一部分。
卡亨提到，除了下载，其实还有三种表达方式，它们分别是辩论，对话和自然呈现。下载和辩论带来的结果，都是重演旧有的现实。不同的是，辩论是一种个人意志优先的表达，它强调“在我看来……”，这种表达看似咄咄逼人，不够友好，但是卡亨提醒我们，辩论会让人们意识到，对方跟自己的观念都仅仅是一种观点，而不是事实的全部，在这种碰撞中，事实可能会逐渐清晰起来。
自然呈现和对话，则是两种旨在创造新的现实的沟通方式，对话依然是个人意志优先的，强调“以我的经验来看……”，但它比辩论的态度更具有建设性，更有利于合作。在合作中，最好的一种沟通方式，就是自然呈现，自然呈现强调的是“现在，我在这里注意到的是……”，这种沟通方式引导所有成员感受现状，感受他们需要解决的问题。在一次会议上，一位牧师就用了这种表述方式，他讲了一个故事：他来到武装动乱过的村子，发现万人坑里总有细小的骨骼，他问法医是否有人在被屠杀前骨折，法医说，没有人骨折，你看到的那些小骨头是孕妇的胎儿身上的。牧师讲述这个故事的时候非常平静，没有怨恨任何人的态度。整个会场陷入了沉默，所有人不由自主地默哀了五分钟。这种表达成功地团结了所有人，甚至团结了那些武装分子，所有人在那一刻成为了一个整体。这位牧师做了什么呢？他讲了一个故事，故事自然呈现了现状和急需改变的问题，就是和平。还记得我们刚才提到的力量与爱的原理吗？牧师讲故事的这个行为，就同时具有爱和力量两种驱动力，他用爱让凝结了众人改变的意识，又坚定地体现了他反对战争的诉求。这是一个充满领导力的行为，因为领导这件事本身，就是既协调团队成员自我实现又保障集体自我实现。不试图争论对错，而是使用更加开放的语言，并且投入到自己的行动中去改变现状。
即使后来，成员们的观念不能达成一致，卡亨鼓励成员们在没有达成一致的情况下继续前进，在会议结束时，大家已经神奇地同意就几项方案进行合作。波哥大前任市长莫茨库斯说：“我们常常不需要就原则达成共识，甚至不需要讨论原则，最有力的协议是那些不同的参与者处于不同原因而支持的协议。”只要意识到共同面对的问题，存在严重分歧的人们，仍然可以一起完成重要的事情。
这个组织后来非常成功，为结束哥伦比亚长达五十二年的内战做出了突出的贡献。“哥伦比亚命运”的经历一直激励桑托斯从事政治工作。身为经验丰富的政治家，都尚且不能做出一个计划，保障每一步都如此执行，身为普通人，我们更不会在开始之前，就得到一个完美的最佳方案，让各方都对问题和解决方案达成一致。正确的做法是，在试验中摸索出前进的新的可能性，这可能让人很不安，但这会马上让事情运转起来，而不是让各方对原则的陷入争吵。
那么作为个人，我们生活中可能没有那么多充满矛盾的会议场合，不妨来看一个更接地气的例子。
有一对老夫妇，他们很担心儿子鲍勃的债务，他们总是帮助儿子还贷，最近一次，他们说，这将是最后一次了。儿子回家和儿媳抱怨，父母依仗着给钱，就盛气凌人，他拿了钱，就失去了尊严。也就是说，老两口既花了钱，又招致了儿子的怨恨。如果他们采用伸展合作，使用更加开放的语言，并且投入到自己的行动中去改变现状，事情就会不一样。他们是这样做的：老夫妇俩和儿子坐下来谈了谈，父亲说，他为儿子的行为感到愤怒和无助，母亲说，她担心她的孙辈，她也担心儿子的债务会影响到他们老两口的安逸晚年，儿子说，他的全部精力都在他苦苦经营的生意上，他希望得到家人的支持而不是指责。
其实，这次对话没有达成任何共识，但是因为大家选用了更开放的语言，所有人都感觉，对方更加理解自己的处境了。他们其实也不知道正确答案是什么，但是这次谈话以后，大家都决定要行动起来了。父亲为儿子找到了一家肯贷款的银行，老夫妇周末承担起了照看孙辈的责任，而儿子也不再跟父母借钱，得以从家务中脱身的儿媳在母亲的帮助下找了一份工作，并且负责打理家里的所有账务。
你看，其实挑战依然在，也没有变轻松。但每个人都专注于自己能为改变现状做些什么，而且每个人的每个行为都富含力量和爱意，每个身处其中的人就会获得切实的改变。
结语
当我们遇到困难，而仅仅靠自己的力量无法改变的时候，我们就需要和他人合作，而惯性思维下的传统合作又有三种局限性：一，对成员的一致性要求非常高。二，传统合作往往以个体利益迁就集体利益，而这只符合领导者的心意。三，环境必须尽量可控，这是一厢情愿的。
那到底应该如何更好地和更多人合作呢？作者给出的回答是开展伸展合作。伸展合作需要我们做出三个转变：一，在开始合作工作方面，重要的不是仔细执行一个优秀的计划实现商定的目标，而是达成共识，分头采取行动，并从行动中及时反思总结和学习来取得进展。二，在合作伙伴关系方面，重要的不是团队的集体目标或和谐关系，而是允许冲突存在。三，身为一个个体成员，参与合作时，要运用爱和力量两种驱动力，不试图争论对错，而是使用更加开放的语言，并且投入到自己的行动中去改变现状。
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