不确定时代，基于项目的自组织将盛行
作者 | 苗兆光团队
来源| 《华夏基石白皮书》
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互联网究竟是什么，带来了什么？我想从两个大的方面来讲：一是从互联网这种信息技术本身给企业经营带来的影响，即企业经营环境的不确定性增加；二是从互联网所携带的价值观的角度来讲。
1.技术、对手、方向和目标不能确定
第一，是互联网作为信息技术极大提高了专业技术的更新换代速度。先要说明一点：互联网作为信息技术来讲，是不区分互联网企业和传统企业的，因为二者都会用到这个技术。
不确定的结果是企业很难预见未来了，预测周期只能越来越短，不确定的表现就是技术更新速度变的非常快，而且技术不在同一线路上发生，这使得很多传统企业没有还手之力的被击倒了。
富士没了，柯达不行了，索尼不行了，本质上是这些企业的产品和服务被替代了，这是互联网技术带来的不确定性。
第二，是传统产业边界变得不确定，企业连竞争对手都不确定了。比如，诺基亚原来是瞄准摩托罗拉打，它们都根本没有想到要做消费品类的，突然苹果就进来了，把它们都给超越了。
沃尔玛的竞争对手原来是家乐福、乐购，突然冒出来亚马逊。而且亚马逊的年增长速度在30%左右，而它们只有百分之几。你会发现，竞争对手实际上都不来自你的观察范围之内。
第三，目标和核心能力也变得不确定。竞争对手不确定的时候，你也不知道方向和目标在哪里了。苏宁原来一直瞄准国美打，但突然京东出现了，抄了他俩的后路。方向突然间就成了流动的了，以至于不知道目标在哪，尤其没法设定长期目标，只能用短期的目标来确定路径。
由此，核心的能力也不知道在哪儿了，因为传统的经营逻辑都是先确定商业模式，再构建核心能力，然后在核心能力上叠加资源，一旦行业规则被人打破和超越时，你会发现你的那个核心能力突然间啥都不是了，反而是包袱。
当你不知道竞争对手是谁、在哪里时，你的客户策略也难以确定。原来其实不管客户怎么变，你只要比竞争对手跑得快就行了。但现在，不确定性增加之后，企业怎么去管理目标、怎么去配置资源，怎么拟题策略，这些都是挑战。
互联网时代，客户的中心地位加强了，户变的越来越挑剔。至于怎么加强的，我也没法用逻辑演绎它，可能是互联网企业把他们惯出来的，也可能是技术更新的太快了，使得有一些有技术的人拿着这个去重新琢磨客户需求，把客户地位给提升了。
总之，客户的中心地位得到加强了，企业必须必须围绕着客户这个中心定位去思考、去做一些改变。
此外，机会的变化越来越快、机会窗越来越短。这是一个大的变化，也是一个趋势。因为技术更新的速度快了、客户的需求又是流动的，所以企业的外部机会变化的越来越快了。
福特在1905年发明大规模生产技术以后，其真正被全行业采用是上世纪50年代，行业内很多的企业用了45年的时间才真正实现大规模生产方式，它们仍然获得了生存机会，工业时代的机会窗实际上是很长的。
但iphone出现后，三年的时间里世界手机行业就颠了个儿。有谁在2004年、2005年时，能想到诺基亚、摩托罗拉会活不下去？
上面这三点，我想是外部跟企业直接相关的一些因素的变化，是从互联网作为一种信息技术带来的变化。
2.互联网天然携带的价值观冲击组织
从价值观的角度，互联网带来了哪些冲击和影响呢？互联网除了技术以外，它本身是带着价值观而来的。就是它产生之时，就蕴含着价值观。这就是西方人的高明之处，这个东西你只要用了，价值观就种到你身上了，你不得不遵守这种价值观。
互联网带来哪些价值观？
第一是“开放”。从第一代互联网出来时，web1.0就是免费的，互联网上的信息谁都可以用、谁也可以往里面放。
第二是“平等”和“去中心化”。像原来两个人打电话，必须经过总机、经过中转站，但互联网不是，咱俩之间有一个路由器，咱俩就直接联络了，它不用经过中转站。这就是去中心化，对所有的人都是平等的。
第三个是“共享”，互联网诞生起，它就是双向互动的，你既可以从中取，也能往里面放。所以互联网本身就是携带着价值观过来的，社会也好、企业也好，不遵循这个价值观，你在这里面就不适应了。
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互联网组织方式的典型特征是基于项目的自组织。
自组织是区别于传统组织来说的，它主要有三个特征：
第一个是去中心化。它的去中心化不是说没有中心，而是多中心，这个中心不是原来传统意义上的“管理当局”。
原来的“管理当局”可能是中心之一，但是对于基层来讲，它会有很多很多小的中心单元，而每个中心单元都有可能成为公司发展的动力之一。
第二个是它具备自我修复能力，能自己往前变革。传统组织每过几年，其相对稳定有序的业务或者是组织在外部市场的变化冲击下会出现危机，推动组织进行变革，但每变革一次，其实是伤筋动骨的，如果没完成变革，这个企业有可能就完了。
也就是说，传统组织是靠突变的方式进行变革，是生死存亡式的变革。而对于自组织来说，变革时时在发生。它的业务边界、业务形态，可能在外部市场还没开始形成变化之时就先开始了，它时时刻刻围绕着市场的变化、外部的变化进行变化，它用迭代方式、循序渐进式的变革。
第三，管理当局的定位变得不一样了。传统组织的管理当局是一种权威及其权威的组织形式，包括要确定公司的宗旨体系，以及经营方针、竞争策略、竞争目标，包括严格的流程体系，这些都是传统组织体系中的管理当局的定位。
但是在自组织的情况下，管理当局的管理宽度就没那么大了，它主要是确定方向，制定一些基本的规则。比如，会界定很清晰的业务方向和目标，以及组织运行的基本规则、基本的利益机制、基本的宗旨体系。
那么，典型的自组织是什么样子的呢？
第一，类似于美国这样的民主国家就是一种自组织，它的自我修复能力很强，有一套完整的规则，可以适应外部的变化随时调整自己的策略，它可以产生自己的领导人；遇到社会问题的时候，它的自我修复能力非常强。
第二，互联网催生的一些非企业化的组织形式。比如说维基百科就很典型的，它的发起人制定了一系列的规则，去激发外部的人不断的参与这件事情。它并没有严格意义上的组织边界、人员边界。国内的如百度知道社区、新浪微博这样的机构。
其实还有一类形式是在互联网企业里比较习惯采用的。马化腾最近讲话称，要提高腾讯的自组织能力。还有谷歌，每个人绩效目标70%是来自于自己的平级和下级，而不是来自于上级。这种微小的、来自于基层的目标的自组织与自我管理概念，在互联网企业里面其实非常强。
第三，传统企业向着自组织方向的改造。目前最典型的是国内的海尔，它提出来的员工创客化，以及人单合一的自主经营体，这方面谈论的比较多，我不多谈了。
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图1 互联网+平台组织的四种模式
例如，全面的向外的互联网化的组织，也就是将来有可能出现一个人人的虚拟平台的组织。那么下面我一个一个地来跟大家分享，这样的组织架构具体的一些细节情况：
第一，部分职能向外的互联网化的平台组织。这个组织的一个核心代表说是美国的一家公司——“无限T恤”公司。是这样的一个组织职能的典型代表。
这个平台组织，它的根本的意思就是把部分的组织功能，向外部充分的利用互联网手段市场化。也可以说是将其转化成外部市场的一部分，让用户直接参与到企业内部的创新当中来。
图2 部分职能向外互联网化的平台组织——美国无线T恤公司(Threadless)
简单介绍一下这家公司，这家公司是位于美国芝加哥的T恤衫的设计公司。特别之处在于它采取了这样的一个平台商业模式，作为它的一个经营方式，又同时兼具了一个平台组织形式。
我们可以看到，它把设计T恤的重要设计功能，在组织内部去掉，而把它转移成一个外部的互联网平台，让大众、它的用户广泛的参与进行，包括艺术家、学生、业余或者职业的设计师等等，所有有兴趣来设计T恤衫的人，可以将设计稿通过这个平台，给到美国无限T恤公司。
那么，这个T恤公司会在网上对这些设计稿发布出来之后，让所有的用户进行投票。选出得票率最高的四种T恤。那么它会把这四种T恤，进行生产、制造，然后销售出去。
每周基本上它现在能够发布的新设计有八百多种之多。而这个网上至今累计的设计图样，已经超过了十万种。虽然每周他们的设计讲的赢家都会得到一笔奖金，但是真正驱动用户不断投稿设计的动力，是每一个人都期待自己的作品，被其他人看到，被大众接受，甚至被商品化上市的这样的一种自豪感。
因为这样的一种平台组织的构建，这家公司在整个的企业业务模式当中，形式了一个良好的互联网形态的高增长营收。也同时消灭了过去长期的高库存。这样的平台组织模式，充分把企业当中的一些重要职能发挥出来。
因为原来各种各样的资源约束也好，各种各样的能力束缚也好，无法充分发 挥出来的职能，部分的向外部市场，通过互联网的手段推广出去进而让用户充分参与进来。
第二，部分职能向内的互联网化的平台组织。本质意义上这个平台组织，是把企业的部分功能，向内部的员工通过互联网化的手段开放，让企业旗下的各个多元化的部门，各个单元的基层员工，能够参与企业的一些核心职能的建设当中来。
把组织变成一个新的事业的孵化平台，在这样的一个组织平台过程当中，其实是我们当前很多的一些传统企业，选择的一种内部创业，内部创新的一种平台组织的模式。
这里面的典型代表，要提到的一个是广州的芬妮克兹，另外一个是中远集运。富士康内部就在采取的这样的一种部分职能向内互联网化的平台组织模式。本质上，这个组织模式在富士康内部是采取什么样的一个模式呢？就是在内部设立了一个创新创业的一个基金。
图3 部分职能向外互联网化的平台组织——芬尼克兹、中远集运、富士康
那么，把这个基金在内部构建了一个平台，而这个平台是让所有的员工，只要他有新的创意、新的主意，都可以在这个平台上申请。
通过立项，审批之后，就会成为单独的基金，给到一个单独的项目组，由这个项目组进行这样一个新的事业，新的项目的一个创业的尝试。当它尝试成功之后，就会独立成为一家子公司。本质上，是在解决企业内部的创新机制。
第三，全面职能向内互联网化的平台组织。这样的一个平台组织，在今天中国的传统企业当中，一个典型的代表企业就是海尔集团。海尔集团在最近的几年时间，进行了深刻的组织的变革和组织的反思。从他们原来的正三角的组织结构，转变成了一个倒三角的组织结构。而同时，再一次升华成为一个，叫做自主经营体的组织结构。
本质上，这个组织结构真正的诉求是来解决它企业过程当中，不仅仅是简单的一个员工创业。同时，面向用户的需求，企业内部形成了一个自主经营体的这样的模式，把中层从企业的组织结构当中去掉，由企业内部形成了一个立共体这样的平台。
图4 部分职能向外互联网化的平台组织——海尔集团、Morning Star
另外一个典型代表，就是美国的Morningstar，晨星公司，它非常特殊，没有正式的职位的管理者和阶层机构，每一个员工无论何种角色，是实施自我管理。
它通过对自己和他人的契约承诺，驱动员工自发性的做出对自己、同伴、顾客，对供应商及公司最有价值的事情。通过这样的一种机制，把公司转化成一个市场平台，所以当所有的新的员工来到这家公司的时候，就是进入到一个市场，必须去寻找自己。同时,建立契约。然后在这个过程当中，去定义自己工作的内容。
每一个人在这个组织当中，就像一个个体户，有充分的自由来决定自己做什么，以及如何动用资金和规划预算，并且是充分透明与清楚的，把各项信息 计算和规划成自己的行动方案。
第四，全面职能向外互联网化的平台组织。本质意义上，就是利用互联网的手段，构建虚拟的组织。把每一个个体，通过互联网化的虚拟组织的平台，连接在一起。
真正变成一个驱动整个小的集合体，产生更多的一些组织上的生产运作也好，销售互助也好，这样的一个虚拟组织的形式。那么在这样的一个信息充分流动的连接系统当中，人们藉由信息交换，获取彼此功能上的互补的需求，以契约合作的形式……
本质上，国内现在很多的一些重包、重创的平台，就有点类似于这样的虚拟平台组织的模式。那么在这样一个虚拟平台的组织当中，充分地发挥了互联网平台的优势，把每一个个体的智慧，每一个个体的力量，充分地利用这样的一个技术手段融合在了一起，形成了更大的经营的绩效。
图5 部分职能向外互联网化的平台组织——P2P虚拟组织
总结：大概的这样四种主要模式。一种是与部分职能向外互联网化的平台组织，以美国的无限T恤公司为主要代表，把重要的职能通过互联网的手段，向外部市场开放，引入更多的用户参与进来。其实，本质上在一定程度上，小米也是类似于这样的一个部分职能向外互联网化的一个平台组织；另外一个，是以富士康、芬尼克兹、中远集运为代表的，把部分职能向内互联网化的一个平台组织，提供了一个创业平台。