吴时慧：提升管理能力，高手与小白有何区别？

高手则洞察到了精髓，掌握了管理的反常识。而小白很努力地去管理，结果也不尽如人意。

而不那么努力也不会差到哪儿去。

知易行难，怎么说都有道理，但怎么做都做不好。

我们需要有大量场景去实践，但每次遇到的问题千差万别，难以一通百通。

比如很简单的事情，说了100遍了，员工还是搞不定；你自己忙得累死，天天加班，其他人却一下班就跑了；

管理者与团队之间，期待投桃报李，然后相互感恩一起奋斗，这个常识是错的。

团队只有一个人能为管理负责，就是管理者自己。

疑人不用，用人不疑。

对的人来了，问题就解决了；可是错的人来了，问题才刚刚开始。

所以无论多么紧急的岗位，宁可把业务停了，人也不能找错。日常就得做好人才的“灾难备份”。

人是资产，不是成本。

为什么中国企业把人看作负债而不是资源，可为什么我们又经常说“人力成本”呢？

这是因为我们在历史上沿用的是另一种思路：“人是负担、负债、成本，以及需要严格管理的对象。”

在计划经济时代，企业和政府机关是不会开除职工的，整个社会人才流动也少。

员工在企业干到退休，还得由企业养老送终。

所以对于企业来说，这是一种一旦开始就没有结束的关系。

与其说员工是创造价值的资源，从长期看，不如说员工更像是甩不脱的负债和成本，所以需要更好地管理他们，以使其更具性价比。

而今天的年轻员工不需要“鸡汤”，他们很多甚至不要短期的高工资，他们有更长远的胸怀和视野，

他们要尊重、要成长，他们希望能靠自己的聪明才智把“前浪”狠狠地拍在岸上，他们要开心地站着把事办了，他们要你告诉他们如何努力，未来能赚到多少大钱。

了解了如何正确认知团队的思考逻辑，就知道了如何提高团队的管理效率。

打造高人才密度团队的方法只有一个：亲自花最大的力气在人才招聘和培养上。

与谁共事对于人才来说是天大的事情，人才喜欢跟一群跟他同等甚至级别高于他的人才一起奋斗。

你除了要扮演一个能持续帮他们突破的好老板，以及给他们一个彼此欣赏的团队，坚持打造一个持续吸引人的团队文化也是非常重要的。

当能力或拥有的资源远大于挑战时，人的能力就容易退化。

“生于忧患，死于安乐”“富不过三代”都是这个道理。

身处在资源丰富的环境中，人是很难再更进一步的，生存的危难才能锻炼人。

当我们的能力超过需求时，就会进入舒适区，当能力弱于需求的时候，就进入挑战区。

这个边界是能力。

随着团队越大、业务越熟，我们的能力越大、责任越大。

有个非常强劲的竞争对手虎视眈眈，更多地处于挑战区，可能会更好。

很多人才宁愿待在专业岗位上发光发热也不愿做个管理者，因为当个好的管理者真的是操心费力，而且往金字塔尖攀登的过程往往磕磕绊绊。

带大家打“比赛”，带大家去挑战那些强队，打硬仗，让团队不停地优胜劣汰。

相信你就可以具备提升团队管理效率的完整思路了。

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