《管理：责任篇》第十一讲：规模与策略

正确理解授权

规模或复杂性超出某一定程度时，数量便要求来一次“量子跳跃”（quantum jump）。这种转型不仅是数量上的增加，更是质的转变。用凯文.凯利的话来说，这个东西叫做“涌现”。亨利·福特显然不了解这个道理。因为尽管公司规模十分庞大，他仍认为公司不需要管理及经理人，凭他自己一人就能继续经营。管理之所以出现，可以说是一种“进化跃变”。管理不是从单一业主进化而来，正如骨骼不从昆虫硬壳进化而来一样。

有此人在提及“授权”（delegation）时，多半不了解这个专业术语的真正含意，原因也在此。到底什么是授权？真的有所谓的“授权”吗？在常识中，我们以为这是被授权的经理人所担当的工作，乃是高阶经营层工作的一部分，或是董事会工作的一部分。殊不知，如果存在授权的话，授权者可以随时收回所授的权责，可是高等动物的细胞绝不能收回大脑的功能，这在自然界是不存在的，所以这不是授权，而是其本身的自治功能，对于组织来说也是一样，当规模超过一定程度时，就必须赋予其各个分支以自治功能，所以更合适的称呼，应该叫“分权”。假如设计得当，一切管理工作都不是从授权来的，而是它本身权限的一种功能。它是一种进化跃进，而不是现有工作的延伸。

规模与策略

规模本身对策略就有重大影响，策略又会对规模产生重大影响。有时，小规模组织（如一些创业企业）能做大规模组织无法办到的事。因为它简单、规模又小，反应速度当然快，行动也灵敏，而且能集中运用资源，这正是他们的优势所在，我们可以在很多创业企业身上看到这样的特质，比如UBER，比如悦动圈（一个体育类社交软件）。但是大组织也能做小组织办不到的事。例如，它能运用资源从事长期研究工作，以小企业薄弱的持久力，的确无法办到，这样的例子就太多了。因此，“何种规模应搭配何种策略”这个问题，对于高阶经营层而言确实相当重要。

可是反过来看，不同策略亦需要不同的规模。想到主要市场抢占领导地位的企业，显然必须是大企业。但，即使是在大市场中，凡是只想要满足一个特殊利基市场需求的企业，维持较小规模才是正确的做法。英国的劳斯莱斯汽车公司即为一例。劳斯莱斯在世界最大市场之一的汽车市场中，建立了一个规模很少、却获利甚丰的利基，简直可以说是毫无竞争对手，但其中等规模也维持了很久，一直无法再有成长。

现在有许多“大”企业，实际上是为数不少的中型企业甚或小企业的联合体，这些关系企业各自有不同的策略和市场。这样的事实使规模与策略之间的关系更形复杂。在此情况下，企业实际上需考虑两种策略：一是旗下各关系企业所需的“小事业策略”；一是整体企业所需的“大事业策略”。于是，复杂性便成为一个重大因素。

不论基层人员或经理人，个别员工不太受规模和复杂性问题的影响。机器工人、开账单的职员、负责热处理的专业人员、或是工厂经理人等，不管公司规模大小、不管业务多复杂，都照样做他们的工作。规模与复杂性成为问题，最初是在中层管理阶层，尤其是高级的专业人才。规模和复杂性影响到他们的工作，可是他们对这两个因素的决策却无影响力，实际上也未负什么责任。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。

彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

骐骥资本联合创始人、彼得·德鲁克管理学院资深讲师，国家开放大学特聘专家与客座教授，恩派公益组织发展中心顾问，国际行动教练协会认证教练。

长期从事德鲁克管理思想的研究与教学，培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。