那么多目标，如何平衡？
从组织行为学的视角来看，企业是因为目标结合而成的团体。不止是企业的战略，各个单元以及组成单元的每一个人都需要目标，但现代管理学之父彼得.德鲁克先生（Peter F. Drucker 1909~2005）让目标管理真正成为一项企业经营的原则。在1954年出版的《管理的实践》一书中，彼得.德鲁克正式提出了“目标管理与自我控制（Management by Objective and Self-control，简称目标管理）”的概念，并慢慢的影响到了整个商业世界。
到底什么是目标管理？德鲁克先生在《管理的实践》第11章“目标管理与自我控制”中有如此激动人心的描述：“公司需要的管理原则是以提供个人力量及责任充分的范围，提供愿景与努力的共同方向，建立团队工作，以及在个人及公众的目标协调一致的原则。”目标管理的最大优点是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。因此，德鲁克称目标管理是一种真正的管理哲学，他适用于每个经理人，不论他的阶层或是功能；他也适用于任何组织，不论规模是大是小。
一、目标的特质
一个显而易见的事实是，企业没有目标就无法管理，这就如同一个人如果不知道目的地，就无法去旅行一样。就企业而言，任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要目标。这些目标应该有三个基本特点：
1、必须有明确出处
企业要确定自己所进入的业务领域，并提出实现任务的纲领性指南，而目标是实现这个任务的行动承诺，因此，目标是必须从思考企业的“使命”中来，目标不是一片孤岛，不是抽象的概念，它们是行动的承诺，是企业绩效的评量标准，代表了企业最根本的战略，因此，目标必须建立在对“事业理论”透彻思考的基础之上。比如华为公司在设计目标时，其根本来源是《华为基本法》，任正非总在2013年新年献词中写道：“我们这些平凡的15万人25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板，从而取得了今天这么大的成就。”
2. 必须使资源得到专注的运用
一个基本的事实上，企业的资源总是有限的，因此，目标必须要尽可能地使使主要的人力，财务，设备等资源能够做集中专注之运用。所以目标必须是有选择性的而非琳琅满目，包罗万象。1997年9月，距离苹果公司几乎破产只有两个月不到的时间，这个时候，曾在1976年参与创办苹果公司的史蒂夫.乔布斯回到苹果，结果不到一年的时间，苹果公司的情况就彻底改观，他扭转乾坤的策略就通过采取聚焦化和协调性的措施调整目标，直接解决最根本的问题，即通过有限的途径销售简化的产品，调整整体的商业逻辑，使资源得到了专注的使用：15个台式机型号减少到1个，所有的手提及手持设备的产品型号减少到1个，完全剥离打印机及外围设备业务，减少开发工程师的数量，降低软件开发力度，减少经销商的数量，将6个全国性的零售商缩减到1个，几乎将所有的制造业务转移到中国台湾，由于亚洲的产品链条大大简化，乔布斯成功地将库存减少了80%。就这样，苹果公司得救了。
3 .目标不能只有一个。
传统的观点认为，利润最大化是企业的唯一目标，但是，只强调利润会错误地将管理人员引向可能危及企业生存的方向。为获取今日的利润，他们往往会损害未来的利益。他们可能会推销最易销售的产品而忽视明日市场的产品，或者削减研发、市场推广和其他投资，或者不再拨出任何资本开支来扩大已有的投资资本基础，因为企业利润是对照这一基础计算的。
那么在哪些领域需要目标呢？可以肯定的是，需要在企业赖以生存的所有领域都设定目标，而且这些目标一定要经历五个问题的考验：能否用简洁易懂的语言说明所有的企业现象，能否在实践中接受检验，能否预测企业的行为，能否加以评估，能否让实际经营者分析自己的实践，并因此改善经营绩效。
利润最大化一定无法通过这样的考验，我们需要从分析企业的基本功能入手，即然企业的首要任务是“创造顾客”，因此自然需要设定营销目标。企业必须创新，否则将被竞争对手淘汰，因此它需要设定创新目标。所有企业都仰赖经济学家所说的三种生产要素-人力资源、资本资源、实体资源，因此企业必须为这些资源的供给，使用及发展设定目标。资源必须做有生产力的利用，为了企业的生存，这些资源的生产力必须不断提高，因此企业必须设定生产力的目标。企业存在于社会及社区中，因此企业肩负社会责任，至少它应该负起对环境影响的责任，所以它也必须设定社会责任目标。最后，企业当然需要利润，否则不可能达成任何目标，因此需要设定利润目标。
二、业务四阶段与目标的平衡
管理阶层在设定目标时，总是在当下的需要与更远的未来之间协调平衡，若不考虑当下，就没有更远的未来；但如果为了当下的需要而牺牲了更远的未来，企业很快就没有了未来。同时设定目标得先决定要承受哪些风险，也就是决定要牺牲多少眼前的利益以换取长期的成长，或是决定要牺牲多少长期成长以换取短期绩效。
除了要权衡最近的将来和长远的未来之外，企业管理者也必须在各种目标之间取得平衡。哪个目标更重要：是扩张市场还是提高销售利润？是多一点时间在提高制造部门的生产力还是专注于新产品的设计？是强化品牌的认知还是加大人力资源的投入？
所以这些目标都要消耗组织的的资源，要判断管理的有效性，“最好的指标莫过于管理者在平衡各种目标上所显示出来的绩效，这些决策没有公式可以依循，它们是风险性的、不确定的企业决策，却也是非做不可的决策。”（彼得.德鲁克《管理的实践》第七章 企业的目标）唯一可以确认的是，平衡各种不同的企业目标并非机械化的工作但却非做不可，我一直在思考如何找到一种简洁有效的方法来帮助企业进行有效的目标平衡，在伊查克.爱迪斯的企业生命周期理论中得到重要启发，那就是根据企业发展的不同阶段进行动态的选择和平衡，从而呈现一种共同生长的繁荣，“业务四阶段”理论似乎更加合适
按照业务发展中“新增市场空间”和“客户成熟度”两个维度，业务可以分为四个阶段：萌芽期、起步期、发展期和成熟期。接下来，我们就结合目标的八大领域来说明在业务的不同阶段进行平衡的原则。
1、萌芽期（新增市场小，客户不成熟）是新业务的孕育阶段，在这个阶段，大规模的市场需求没有被激发，未来的客户还不了解该业务，他们不会快速为新业务买单，因此新业务极易受到挫折，一不留神问题就演变成了危机。除此之外，业务的流程，标准，政策等都需要尝试、验证、修正，人员队伍也不稳定，进进出出是常有的事。
萌芽期最重要的目标是营销目标。营销是企业独具的功能，谈到营销时，人们通常以为指的是销售部门有组织性的表现，其实这仍然是推销，所谓营销职能，是构建“企业和客户”的关系。而销售职能则是在“产品和货币”转换层面上做的事情，因此是两项完全不同的职能。
营销目标分为市场战略目标和市场地位目标，市场战略目标指的是选择要在哪个战区作战，比如一家出版社必须要选择出版某一类型的书籍，然后，出版社才有可能集中其有限的资源专注于某一品类图书市场的拓展，快速取得市场的突破。接下来，这家出版社还要考虑的就是市场地位目标，要设立市场地位目标，企业必须确定它的市场是什么、顾客是谁、他们在哪里、购买哪些产品，产品在顾客心目中的价值何在，顾客有哪些还未满足的需求等等，在深入研究之后，企业再以此为基础分析产品和服务，总之一切都是行动导向和机会导向。企业这时候当然也需要创新、利润、生产力等目标，但所有目标都应该是为市场营销目标为参照。也正因为如此，萌芽期最重要的驱动职能是市场拓展，拓展新产品，新服务，新模式和新市场。
2、起步期（新增市场大，客户不成熟）是业务快速增长阶段，在这个阶段，市场需求开始破冰，新增市场迅速放大，业务步入正轨。这个阶段的主要特点是需求大，客户不成熟，供给完善，快速放大的需求，导致更多企业投入该领域，提前到来的竞争又扰乱了业务的良性发展，看似繁荣的市场充满了不确定性。
任何成功进入发展期的业务一定抓住了起步期的成长契机，因为在起步期，业务相对简单、规模又小，反应速度当然快，行动也灵敏，因此能集中运用资源，这正是学步期的优势所在。新业务必须通过利润来支持其持续发展，因此，起步期最核心的目标是利润目标，利润是对业务绩效是否符合市场预期的最终检验，同时起步期必须理智的对待利润。利润有三个最基本的要求需要满足：首先，利润应该分配给未来，必须满足企业的持续发展；第二，利润应该分配给社会，一定是持续满足顾客的需求；第三，利润应该分配给公司员工，为员工创造幸福。只有如此，业务才有可能顺利度过起步期的挑战，进入到发展期。
为了达到利润目标，发展期最重要的职能是从拓展市场转向销售，一旦市场被快速打开，销售部门将运用在萌芽期沉淀的销售基础，快速组建销售队伍，培养员工，优化政策，形成快速且有充分准备的销售支撑和管控系统，让公司的现金可以流动起来，利润如血液一般循环至公司的每一个关键角落，为发展期未雨绸缪。
3、发展期（新增市场大，客户成熟）是业务门槛高启的阶段，在这个阶段，业务开始趋于稳定，包括市场增幅稳，客户需求稳，供应链关系稳，员工队伍稳，竞争态度稳等，业务进入了稳健发展，运营为王的阶段。
发展期是一个枢纽，是很多在起步期运转良好业务的瓶颈。德鲁克先生说过“当规模或复杂性超出某一程度时，数量便要求企业来一次‘量子跳跃’。这种转型不仅是数量上的增加，更是质的转变。”（《管理：使命、责任、实务》1973年 第53章：正确的规模））亨利·福特（HenryFord，1863~1947）显然不了解这个道理。因为尽管公司规模十分庞大，他仍认为公司不需要管理及经理人，凭他自己一人按照起步期的形态就能继续经营，结果迅速被通用公司超越。一百多年前达西·温特沃斯·汤普森（Thompson, D'Arcy Wentworth， 1860~1948）通过实验证明：生物体积若超过某一程度，昆虫的硬壳将无法支持体重，此时体内便需要一副骨骼。汤普森也证明：生物的大小是有一定限度的；假如大象长得比我们现在看到的还大得多，那么足以支持大象体重的四条大粗腿，将因变得太笨重而举步维艰。进入发展期的业务同样需要一副恰当的骨骼以支撑越来越庞大的业务，比如蚂蚁金服和支付宝要脱离阿里，京东金融要脱离京东就是这个道理。
要成功突围且避免提前老化和出局，发展期的核心目标是生产力目标，以建设公司持续发展的结构支撑。生产力目标是衡量管理能力并且比较企业各部门管理效能的标准。因为生产力涵盖了企业投入的一切努力：人力，财务，物力，也排除了企业所无法掌控的任何东西。任何企业都需要找到恰当的衡量指标，以确认我们的生产力目标是否达成。
在起步期，高速增长的业务往往会掩盖经营的问题，发展期则要摆脱高增长的惯性回归到管理的常识。这种惯性表现在因为运营不稳定导致的客户投诉，持续招聘不知不觉陷入机构臃肿，竞争对手势均力敌导致的资源消耗，外部挑战加剧导致的决策效率放缓等等。因此，发展期的关键职能是运营，是通过内部管理的厚积薄发为客户提供稳定的产品供应，使得企业开始形成有“沉淀”的竞争力，包括政策、流程、标准等等，以最大可能性摆脱业务发展周期对业务的影响。
4、成熟期（新增市场小，客户成熟）是不可避免的进入新增市场下降的阶段，从发展期进入到成熟期，很像是《易经》中乾卦九五爻“飞龙在天，利见大人”之后进入到上九“亢龙有悔”的感觉。管理大师拉姆·查兰说“组织要每五年重塑一次”指的就是当业务进入成熟期前后的自我超越。在这个阶段，客户的成熟度甚至已经超过了供应商，他们对现有的服务已经日渐麻木并开始孳生不满，同时期待更加超前、细分、个性化的服务来满足其不断升级的需求。成熟期的业务需要从“追随客户需求”的阶段走向“引领客户需求”的阶段，完成业务从量变到质变的转型。
成熟期的核心目标是创新目标，当然，创新目标绝不会像市场营销目标那样有清晰的重点。在设定创新目标时，管理阶层必须先预期要达成市场营销目标需要哪些创新，每家企业基本上都有三类创新：产品或服务的创新；市场、消费者行为及消费者价值的创新；制造及营销产品与服务所需之各种技术与活动的创新。因此成熟期的关键职能是技术职能。随着市场的空间越来越小，客户的成熟度越来越高，企业开始进入到该业务的“存量经营”的阶段，成熟的客户再购买新的服务和产品，更加关注的是新的技术和新的体验，因此，技术中心需要研究市场的趋势，来为老客户创造新的消费体验。
当然，业务发展的四个阶段各有重点并不代表着其他目标不需要，我们在前面已经反复强调过了，企业经营的八个关键领域在任何时候都需要目标，以社会责任为例，在每个阶段都有不同的表现，或者对员工的责任，或者对社会的责任，或者对环境的责任，或者对顾客的责任，这些都是一以贯之的，任何时候都需要的，只是呈现方式有所不同。
企业发展的每个阶段都有不同的挑战。我们可能在某个阶段取得了巨大的成功，但最令人担心的是成功之后反被成功所俘虏，以致于在达到目标之后失去目标。因此，用一年四季来比喻企业发展的四个阶段很契合：萌芽期是一个寂寞的冬天，万物冬眠中孕育着新的的市场机会和新的业务；起步期是春天，生机盎然、蓬勃发展，具有优良品质的种子会迅速破土而出；发展期是夏天，万物孳生，充满生气，同时随时会遇到危机；成熟期是秋天，没有转型的业务很快萎缩，而转型成功的业务则很快可以搭上下一班开往春天的地铁。未雨绸缪，循环往复，不断引领企业从成功走向成功，跳出经济周期和发展周期的局限，这正是企业家精神的魅力所在。
企业总是要不断经历一个又一个的生命周期，每个冬天都有人在孕育着伟大的创意，每个春天都有人在急流中勇进，每个夏天都有人在沉淀中累积，每个秋天都有人在将自我颠覆。所有伟大企业的背后一定有人做过富有勇气的重大决策，这些决策确实无法量化，但是将“业务四阶段”与“目标八大领域”相结合，可以让我们缩小范围，明确重点，清晰思路，以事实为基础，建立衡量行动与决策效益的可靠标准，才能有良好的判断，推动组织的持续转型升级。